身份特征沖突問題是經(jīng)營過程中會遇到的普遍問題，雖然不都像天主教會所遇到的那么激烈。在商業(yè)活動中，雅克?納賽爾(Jacques Nasser)被迫離開福特汽車公司就反映了福特汽車堅持汽車生產(chǎn)商的傳統(tǒng)身份特征與由納賽爾提倡的以顧客為導(dǎo)向的新身份特征之間的沖突［5］：在1999年一開始的時候，我們就強調(diào)要做世界上領(lǐng)先的、以顧客為導(dǎo)向的汽車產(chǎn)品和服務(wù)的提供商。我們的愿景是將顧客作為公司一切活動的根本，并且將股票的回報率優(yōu)先作為衡量我們成功與否的最終標準。當你以顧客的視角來審視自己的經(jīng)營活動時，你將從“交易”的心態(tài)轉(zhuǎn)向“聯(lián)系”的理念，從僅僅銷售汽車本身轉(zhuǎn)變?yōu)樘峁┯嘘P(guān)汽車的產(chǎn)品和滿足消費者需求的一條龍服務(wù)。納賽爾的理念與福特其他利益相關(guān)者（包括員工和工會）的理念之間的沖突最終因為福特家族的介入得到了解決，他們將納賽爾解職，任命比爾?福特（Bill Ford）掌管公司的全局。納賽爾的解職和比爾的接管，無論是在公司內(nèi)部還是在公司外部都明確地表明福特公司又回到了工業(yè)生產(chǎn)者的根本——堅持產(chǎn)品的生產(chǎn)上。比爾?福特在他接管公司的第一份年度報告中對此做了清楚的描述［6］：我們已經(jīng)擁有很大的優(yōu)勢，我們不是那些不知名的公司。福特家族的參與已經(jīng)使得公司與那些在這里工作的人們之間建立了特殊的關(guān)系。我們的經(jīng)銷商和供應(yīng)商合作伙伴也是我們大家族的一部分。他們中的大部分自從福特公司一開始建立的時候就一直和我們在一起，并成為福特成功故事中的一部分。

2001年，我們沒有很好地關(guān)注產(chǎn)品和人員這些重要部分，而使我們損失很大。但是困難時期也為我們重新檢驗核心價值觀和采取大膽的行動提供了機會。這兩方面我們都做到。2000年11月，我們建立了關(guān)注產(chǎn)品生產(chǎn)的領(lǐng)導(dǎo)團隊，強大的事實證明我們的做法是正確的。但是，即使重申了它的歷史身份特征，福特公司還是沒有回到它原來的軌道上。2006年秋天，比爾?福特的CEO職務(wù)被阿爾?穆拉利(Al Mulally)所取代。

出售好時食品公司的決定體現(xiàn)了公司身份特征沖突的另一角度。好時信托公司的董事們認為好時公司是一個典型的、可以被買賣的商品，但是他們沒有考慮好時公司的社會使命。因為在他們看來，社會使命通常是信托公司的責任，而不是好時公司的責任。相反，員工和當?shù)氐膱F體都認為好時食品公司的所有權(quán)是好時信托公司是好時食品公司身份特征的一部分。