1996年，CGE公司網(wǎng)絡的核心人物是已經(jīng)76歲的蓋伊?德如阿尼（Guy Dejouany），他自從1950年進入公司后就帶領公司發(fā)展、拓展多元化的業(yè)務。他在1976年時成為了公司第八任總裁兼CEO。在他擔任領導者期間，自來水業(yè)務所帶來的收入占公司總收入的46%，其他的收入主要來自建筑（28%）和能源（12%）。德如阿尼努力使公司與國內(nèi)以及當?shù)卣３置芮械穆?lián)系，以維護為這些地區(qū)提供除了自來水以外的業(yè)務的長期合同，比如廢物回收、學校膳食服務、殯葬服務、供暖服務等等。他始終堅持用從為政府服務所收取的現(xiàn)金流去投資電視、廣告、出版和電子通信等行業(yè)以及CGE涉足的其他領域。

在保持發(fā)展并持續(xù)盈利近20年之后，德如阿尼發(fā)現(xiàn)他已經(jīng)陷入了反對力量的重圍之中。他和他的助手被地方政府指控腐敗，并開始接受調(diào)查。在他任命的繼任者監(jiān)管公司期間，房地產(chǎn)子公司陷入了財政赤字，并且因為虛假報告被證券監(jiān)管部門檢查。1995年，公司報告虧損7 23億美元，是自從1945年以來的首次虧損。在同一年，公司的總負債高達105億美元，總計占到了所有者權(quán)益的125%。

為了應對這一情況，已經(jīng)做了兩年執(zhí)行總裁的讓馬里耶?梅西爾于1996年6月取代了備受爭議的德如阿尼，出任公司的CEO。隨后的幾個月里，梅西爾對公司進行了大刀闊斧的改革，以試圖修復公司的資產(chǎn)負債表。他設想公司應該有兩大核心業(yè)務：公共事業(yè)服務和電子通信業(yè)，進而將非核心的業(yè)務資產(chǎn)剝離，并用這些資產(chǎn)去抵消公司的負債。在操作層面，梅西爾設計了正式的公司結(jié)構(gòu)，有著清晰的財務報告和問責制。為了恢復CGE的公司名譽以及保證CGE原來的業(yè)務正常發(fā)展，梅西爾還雇用了前任助手去巴黎檢察院［10］周旋，并對員工處理顧客（主要是市政當局和供應商）問題進行監(jiān)督，加強道德約束的力度。

梅西爾上任初期得到了法國內(nèi)外的一致稱贊。《紐約時報》的約翰?塔利亞布(John Tagliabue)以《新總裁為老企業(yè)帶來了生機》為題對梅西爾進行了長篇報道［11］，其中寫到：“梅西爾先生是年輕人的優(yōu)秀榜樣……是歐洲不斷進步著的現(xiàn)代管理者?！惫善笔袌鲆惨虼耸艿接绊?，更加增強了對這位受到普遍歡迎的年輕CEO的支持（如圖4—2）。

圖4—2梅西爾第一任期內(nèi)威望迪公司的股票價格走勢