對于同盟型整合的運作，雙方都必須了解未來的公司高層管理人員想在整合這條路上走多遠(yuǎn)。在雷諾/日產(chǎn)的案例中，這對于雷諾公司的管理者而言是很重要的，即在各個層面來講都要避免以一種“征服者”的態(tài)度對待日本的合作方，尤其是在日產(chǎn)公司正在生死邊緣掙扎的時候?，F(xiàn)在日產(chǎn)公司又重新興旺起來，比雷諾發(fā)展得還要快，重新回歸了以前的繁榮。關(guān)于整合的問題對于日本的管理者也是很重要的，即要避免以傲慢自大的態(tài)度對待它的法國合作方。保持雙方彼此尊重的重?fù)?dān)就落在了雙方高管的肩上?；仡櫸覀冊诘?章中討論過的摩根士丹利的例子，公司中很多混亂都反映了前摩根士丹利關(guān)鍵人員的感覺，即認(rèn)為公司的投資銀行的身份特征被來自添惠公司的高級管理人員給抹殺了。這種做法忽視了在宣布合并的時候雙方對維持彼此的自治權(quán)和身份特征的承諾。

聯(lián)邦型整合

聯(lián)邦型整合和同盟型整合最重要的不同點在于前者在維護合并公司的身份特征的同時，還建立一個具有保護作用的總公司身份特征，每個成員公司都與之相聯(lián)系并密切結(jié)合，在其中茁壯發(fā)展。聯(lián)邦型整合的概念與俄羅斯套娃最為接近，每個娃娃都有自己的實體和面容，同時還與其他的娃娃裝在一起。

聯(lián)邦型整合方法力圖找到一種新的身份特征層次以及與目前存在的身份特征密切結(jié)合的方法。大規(guī)模聯(lián)邦型整合的例子就是歐盟。政治領(lǐng)導(dǎo)人在塑造歐盟身份特征的時候，沒有要求或希望法國、德國或意大利的國民放棄他們的國家身份特征，采用歐盟的身份特征。當(dāng)普通的市民很自然地認(rèn)為他們是“法國和歐盟人”或“德國和歐盟人”時，聯(lián)邦計劃就取得了成功。

在商業(yè)活動中，美國強生和巴黎奢侈品牌路易威登軒尼詩(LVMH)就成功地實現(xiàn)了聯(lián)邦型整合。強生是一個家喻戶曉的品牌，同時也始終被看做是醫(yī)療保健行業(yè)的全球領(lǐng)軍人物。它擁有200個范圍廣闊的擁有自治權(quán)的子公司，遍布57個國家，共有115 600名員工。［10］強生集團的公司治理使得各個公司都在自己公司結(jié)構(gòu)和身份特征下運行。2001年6月并購全球藥品運送專業(yè)商阿爾扎公司（ALZA）后，整合方式正是聯(lián)邦型的很好例子。并購后，阿爾扎公司仍然保持它的身份特征和管理自治權(quán)。如果不知道阿爾扎公司是強生集團的一員，那么人們很難從瀏覽公司的網(wǎng)頁中確認(rèn)它與強生的關(guān)系。

路易威登軒尼詩的總裁兼CEO伯納德?阿諾特(Bernard Arnault) 始終堅持聯(lián)邦型整合。一方面，聯(lián)邦型整合保持了公司獨立的身份特征，可以仍然使用路易威登軒尼詩的品牌。另一方面，路易威登軒尼詩公司的身份特征使得阿諾特可以更加關(guān)注獨立公司和品牌之間的不同組合，從而使路易威登軒尼詩在可以選擇的領(lǐng)域內(nèi)實現(xiàn)更好的規(guī)模經(jīng)濟和效益，比如有效利用分銷渠道、廣告、人力資源管理和金融市場。