不過，王石對萬科的減法操作卻是從萬科的“務虛會”拉開序幕的。

1993年1月，萬科管理層在上海召開務虛會，對自1988年底公開發(fā)行A股以來公司的發(fā)展進行了總結和反思。即使預感到了房地產整體可能趨轉的形勢，王石和萬科管理層仍然正式決定放棄以“綜合商社”為目標的發(fā)展模式，提出了加速資本積累迅速形成經營規(guī)模的發(fā)展方針，并確立了城市居民住宅為公司的主導業(yè)務。

就在房地產在萬科經營業(yè)務中的主導地位取得共識之后，萬科的“減法”戰(zhàn)略也就正式成形。按王石的說法，萬科的“減法”包括三個方面：一是退出與住宅無關的產業(yè)，從多元化經營向專營房地產集中；二是收縮住宅產業(yè)戰(zhàn)線；三是減少房地產業(yè)產品的品種，從房地產多品種經營向住宅集中。

隨后的1994年，王石和萬科管理層提出以城市中檔民居為主，減少在房地產上的開發(fā)品種。在這之前，萬科在房地產上的開發(fā)品種包括住宅、酒店、公寓、別墅、商場和寫字樓。此時王石希望經過收縮，使萬科成為一家只經營住宅的房地產公司，與那些從住宅產業(yè)轉而進軍酒店和寫字樓的房地產公司形成了鮮明的對比。

到了1995年底，王石再次率領萬科回師深圳，從已經開發(fā)住宅項目的13個城市削減到深圳、上海、天津和北京等幾個城市。

王石主導的收縮是通過兩種方式來實現的：

一是賣掉公司。比如萬科原來擁有的銀都系列，它在成都、石家莊、青島都有項目，在收縮的過程中，就把股權轉讓給了合作方。二是進行留守，但不再開發(fā)新的項目。這種方法也是主要的方法，在沈陽、鞍山、大連等城市，萬科都是采用這種方式，直到1999年再次擴張。這種適時的調整，使得萬科進入的城市連成了線，似乎迎合了王石特有的期望。如在北方，沈陽、大連、北京、天津形成了環(huán)渤海的曲線；而長江三角洲的上海、南京、南昌也結成了一個整體。

說起這些轉變的過程，王石后來有總結：“一開始的跨地域擴張帶有一定的盲目性、隨機性。所謂的盲目性，就是當時除了把上海、北京作為必須要進入的城市之外，對其他的城市都不是很明確，只要有機會就會往里投。既然是盲目的，投哪個不投哪個，也就帶有一定的隨機性。萬科從13個城市收縮到4個城市，為的是集中資源?！?/p>

到1996年底，萬科的“減法”戰(zhàn)略可用如下特點概括：

資源方面：萬科的資源已從13個城市集中到5個城市，即資源向三個直轄市和一個特區(qū)集中（北京、上海、天津和深圳），再加上由萬科控股的銀都集團所在的成都。王石后來回憶說：“我們選擇這5個城市的主要依據是：地產綜合價格指數、住宅價格指數、地產投資規(guī)模、開工面積、商品房占城市建設比重和個人購房率?！?/p>

其中，深圳地區(qū)被作為一個重點。王石認為，在全國范圍內看，深圳是房地產市場發(fā)育最成熟的地區(qū)，1996年個人購房率已達85％，市場也正如萬科1995年第四季度預測的那樣走出了低谷。當時深圳每年的住宅需求為2萬套，且市場需求每年以15％的速度遞增，萬科的開發(fā)量只占整個市場的3％，而王石的目標份額則是希望達到10％～15％。

產品結構方面：開發(fā)重點從寫字樓、商場向住宅轉移。1995年，寫字樓、商場占萬科在建項目面積的％，住宅只占％；1996年住宅占到％，寫字樓、商場占到％。如同王石所說：“這一調整對于萬科今后的長遠發(fā)展是至關重要的，也是符合深圳市1996年地產市場的變化的?！?/p>

這期間，對于非核心業(yè)務，王石和萬科管理層堅決進行了資源重組，直到2001年把辛苦十年打造的名牌零售業(yè)公司――萬佳百貨――全部售予華潤創(chuàng)業(yè)才算告一段落。與此同時，王石在加法上也做得徹底，只是這時的“加法”已完全不同于先前萬科進行的“加法”之作，其結果是萬科的土地儲備增長迅速。

正是這種一加一減，萬科的單一地產業(yè)務調整基本到位，隨即開始的就是萬科后來的“地產擴張”，直到形成中國“第一地產”的高度。