本章至此已給出了很多“不要”字眼兒。例如，不要實(shí)行微觀管理，不要忽視人們的需求等。評(píng)判管理人員的作用有一個(gè)更好的方法，跟大家談?wù)勎液透甑恰溈ɡ漳返牡谝淮螘?huì)面經(jīng)歷吧，它可以更好地體現(xiàn)這種方法。

1996年，維珍大西洋航空公司的首架航班在舊金山順利降落，正在我們?yōu)槭缀降某晒M(jìn)行慶祝時(shí)，突然我被一名在麥肯錫公司工作的營(yíng)銷主管截住，她是一個(gè)性格活潑的愛(ài)爾蘭人。她邀請(qǐng)我和她們公司在加利福尼亞街辦事處的分析師和顧問(wèn)們聊聊。

麥肯錫公司的顧問(wèn)大多數(shù)工作時(shí)間都在其客戶的辦公室里度過(guò)，同事之間彼此相處的時(shí)間就很少。因而，大家把星期五的午餐看做是聚會(huì)的好時(shí)機(jī)。這種例會(huì)一般是自帶午餐，有雞肉蛋黃醬三明治和果汁。通常都會(huì)邀請(qǐng)一名嘉賓討論業(yè)務(wù)上的事情。這一次輪到我做嘉賓了。我在星期三接到邀請(qǐng)，星期五我就赴約了。

我為發(fā)言作準(zhǔn)備了嗎？當(dāng)然沒(méi)有。我有生以來(lái)第一次不記得我當(dāng)時(shí)說(shuō)了些什么。不管我說(shuō)了什么，戈登都努力讓我與聽(tīng)眾保持互動(dòng)。多年以后，我問(wèn)他我在那次會(huì)議上說(shuō)了什么而觸動(dòng)了麥肯錫公司員工的神經(jīng)。

“不知道。”

“真的嗎？”

“不記得了?！保ê翢o(wú)印象）

“那你為什么還記得這件事？

戈登聳了聳肩。“你帶著一個(gè)三明治和一瓶果汁出席了我們的例會(huì)，”他說(shuō)，“你抽出時(shí)間和我們一起討論。”

我21歲那年，人們把維珍稱為“不專業(yè)的專業(yè)化組織”，在我看來(lái)，這是對(duì)一個(gè)生意人最好的嘲諷性恭維。我們用專業(yè)化的方式經(jīng)營(yíng)公司，每個(gè)人在工作中都將自己的才能發(fā)揮得淋漓盡致，但方式是要確保人們能快樂(lè)地工作?？鞓?lè)并不意味著行為愚蠢，當(dāng)一切業(yè)務(wù)盡在你的掌控中，你就會(huì)體驗(yàn)到快樂(lè)這種感覺(jué)。我們也努力確保讓那些與維珍業(yè)務(wù)有關(guān)的人綻放笑臉（雖然有時(shí)做到這點(diǎn)并不容易）。

形式上的措施有其自身的道理，尤其是當(dāng)它能簡(jiǎn)化事情時(shí)：讓人們知道正在發(fā)生的事情以及將要做什么。我們不能每三個(gè)人在會(huì)議室開(kāi)一次會(huì)議就轉(zhuǎn)動(dòng)方向盤，這就是說(shuō)，我不喜歡拘泥于形式。

維珍最好的管理人員表現(xiàn)出的特質(zhì)是：關(guān)心他人、以誠(chéng)待人，并讓他人發(fā)揮出自己最好的一面。作為一名體貼周到的管理人員，對(duì)接線員和廁所清潔工的關(guān)心應(yīng)不亞于對(duì)各位經(jīng)理的關(guān)心。在我看來(lái)，一名管理人員如果樂(lè)意和員工們一起開(kāi)派對(duì)，重視員工關(guān)心的問(wèn)題，這樣的管理人員就能成為一個(gè)偉大的領(lǐng)導(dǎo)者。

首先，經(jīng)理們將贏得下屬同事們的忠誠(chéng)和信任。其次，同樣重要的一點(diǎn)是，經(jīng)理和下屬職員們會(huì)成為朋友。還記得我之前曾提到過(guò)企業(yè)最為重要的生存之道是業(yè)務(wù)問(wèn)題嗎？業(yè)務(wù)不是用孤傲不群的姿態(tài)就能獲得的。多年來(lái)，我與一起工作的很多人成了朋友，我和朋友們做生意，對(duì)此我一點(diǎn)兒也不感到驚訝。

我為之難過(guò)的是，現(xiàn)在很少有人愿意與平時(shí)一起工作的人們?nèi)ザ燃?。?dāng)我和別人一起工作時(shí)，我非常想在私底下與他們結(jié)交。我希望了解他們的家庭、他們的孩子以及他們的長(zhǎng)處和缺點(diǎn)。最為重要的是，我希望他們了解我。這樣，我們就可以合作得更好。

但事情也有出錯(cuò)的時(shí)候。我記得有一次，那還是很多年以前，一個(gè)非常親密的朋友開(kāi)了一家維珍分公司。我們倆都非常高興?？墒呛镁安婚L(zhǎng)，他的個(gè)人生活陷入了一片混亂，那時(shí)公司其他一些管理人員跟我說(shuō)，我的這位朋友已經(jīng)不上班了。因此，我必須勸說(shuō)他努力處理繁多的事務(wù)，否則他只能退出。這是一個(gè)非常困難的時(shí)刻，我們之間的友誼面臨著巨大的壓力和考驗(yàn)。但我們是朋友的事實(shí)是不可否認(rèn)的，用朋友的方式處理問(wèn)題，我們的關(guān)系更近了。在慶祝這位好友的三胞胎21歲生日時(shí)，我由衷地為他們一家人感到高興。在維珍，我們找到了把友誼和禮儀包含到“內(nèi)部交易”的方法，這種方法挽救了朋友間的友誼，使我們更快樂(lè)。并且我堅(jiān)信，這種方法也有助于我們的工作。

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在整個(gè)維珍集團(tuán)，我們鼓勵(lì)員工對(duì)工作和生活中遇到的問(wèn)題能自主地作決斷。尤其是在以服務(wù)為主導(dǎo)的產(chǎn)業(yè)，這種方法大有裨益。我認(rèn)為如果員工能定期正確地自我評(píng)估一下首創(chuàng)精神，那么企業(yè)必將獲得蓬勃發(fā)展。這是因?yàn)槠髽I(yè)的發(fā)展與員工密切相關(guān)，企業(yè)是員工個(gè)性延伸的舞臺(tái)。企業(yè)的成功與員工的努力休戚相關(guān)。

美國(guó)西南航空公司創(chuàng)始人赫布·凱萊赫（Herb Kelleher）曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“要想改變一個(gè)人的態(tài)度是很困難的，因此我們的雇傭理念是——態(tài)度第一，技能可以培訓(xùn)?！?我已經(jīng)談過(guò)了我在尋覓什么樣的人才，但有一個(gè)重要的品質(zhì)——自律能力——我沒(méi)有提到，這個(gè)品質(zhì)可能會(huì)令許多人感到驚訝。

企業(yè)管理大師吉姆·柯林斯（Jim Collins）在他的《從優(yōu)秀到卓越》一書(shū)中這樣寫(xiě)道，所有的公司都有企業(yè)文化，但有“自律文化”的公司則寥寥無(wú)幾。自律文化不意味著如果人們的工作做不好就會(huì)被綁在樹(shù)上，受鞭笞之苦；或者如果遲到了5分鐘，就會(huì)被克扣工資。自律文化也并不完全是我正在談?wù)摰淖袷丶o(jì)律問(wèn)題。在維珍，員工都很遵守紀(jì)律。畢竟，人們之間的彼此相處，甚至是開(kāi)展工作，都需要可以信賴的人。

在我為“自我約束”大唱贊歌時(shí)，可能會(huì)令很多人大為驚愕。我想，這可能由于他們把自我約束聯(lián)想成是循規(guī)蹈矩和思想僵化，像奴隸、機(jī)器一樣忠于職守的緣故吧。

人們可能會(huì)聯(lián)想到航空公司的飛行員。駕駛艙內(nèi)，飛行員面前星羅棋布著復(fù)雜的計(jì)算機(jī)和精密儀表。飛行員和副機(jī)長(zhǎng)按部就班地開(kāi)始飛行前的例行檢查。這種檢查要求嚴(yán)格，有條不紊。隨后，飛行員在起飛前呼叫空中交通管制，按指令路線滑行進(jìn)入預(yù)定起飛跑道外的等待位置，并與塔臺(tái)管制室保持聯(lián)系，等待起飛。獲得許可后，飛行員指令飛機(jī)起飛升空。飛機(jī)升空后，飛行員竭盡全力保證飛機(jī)、乘客和機(jī)組人員的安全。當(dāng)飛機(jī)到達(dá)目的地，飛行員駕駛飛機(jī)在機(jī)場(chǎng)安全著陸（通常是在極其惡劣的飛行條件下著陸）。飛行員是在非常嚴(yán)格的管制制度下根據(jù)精確的指令駕駛飛機(jī)，因而，我們不能期望飛行員有創(chuàng)造精神或創(chuàng)業(yè)精神。他們的操作不能出現(xiàn)任何錯(cuò)誤，不是嗎？