在目標和成果之間，有一個重要的環(huán)節(jié)：行動，行動是把目標變?yōu)槌晒奈ㄒ煌緩?。行動是一個轉換器，把人們想象中的愿景和目標轉換為可以觸摸得到的現實，計劃行動是教練的一個步驟，是教練產生實際效果的重要環(huán)節(jié)。

成果目標行動人本教練模式在生命坐標中，愿景、價值是人的內在地圖，愿景告訴人們未來在何處，價值告訴人們?yōu)槭裁匆蚰硞€方向奔跑，目標和成果讓人們從一個地方走到另外一個地方，在坐標平面上留下行走的痕跡和生命的印記。教練的焦點在人，不僅僅關注對方的成果，更關心這個人，關心他生命計劃中的每一個部分。

第四節(jié) 教練之"道教練的過程是洞察心態(tài)、探究原因的過程?！墩撜Z》說："君子務本，本立而道生。"我們還加上一句，"道生而行正"。教練幫助被教練者自己去看到他的這個"本"，也就是他存在的原因和目的，繼而生出他的道"，然后他所作所為的方式和方向正確無偏。"道"是內在的素質，人本教練模式認為"領導力"是教練的"道"，并且在本書中會重點探討教練的領導力和領導技巧。為什么如此突出"領導力"在教練中的作用 我們借用調適性領導力的概念來闡明。

調適性領導力我們用病人看病的例子來說明什么是調適性領導力。病人去醫(yī)院看病，一般會碰到三種情況。

第一種情況，病人把癥狀告訴醫(yī)生，醫(yī)生開藥，說只要按照藥方服藥，很快就會康復。一般的看病就是這樣一個過程，病人完全相信醫(yī)生，醫(yī)生也很自信自己的診斷和開出的藥方。這種情況中，病人的期望很實際，希望醫(yī)生能提出解決之道，將病因確實找出并加以治愈。病人依賴醫(yī)生的專業(yè)知識，并將大部分責任轉移到了醫(yī)生的身上。醫(yī)生則依賴病人的信任、滿足程度與付款的意愿。

第二種情況，醫(yī)生將問題找出來了，但沒有提供明確的根治對策。比如醫(yī)生診斷出病人是心臟病，開出了藥方并指導病人服藥，醫(yī)生只是提供了一個提議，并沒有說按照這個藥方吃藥就一定能夠康復，相反，醫(yī)生強調病人要注重飲食和運動，心情也要舒暢，這對治療非常關鍵。醫(yī)生心中人本教練模式或許有解決方案，但他并不是主要的執(zhí)行者，他只是做了一部分的工作。

主要的執(zhí)行者是病人，他必須評估醫(yī)生建議的得失，自己創(chuàng)造出解決的方案。比如什么才叫心情舒暢 飲食和運動的平衡點是什么 都得靠病人自己做出判斷和實施。如果病人對自己的問題沒有足夠的認知和重視，醫(yī)生也對他的病情無可奈何。這種情況下，醫(yī)生和病人對解決問題都有責任。

第三種情況，病情是醫(yī)生也沒有見過的疑難雜癥，找出病因困難重重，醫(yī)生以往的經驗派不上用場，而且沒有明確的解決方法。這個時候，醫(yī)生的辦法是與病人進行深入的溝通和探討，共同學習來尋找問題所在。

找到問題后，再一起來學習，找到治療的方法，在治療過程中，雙方的溝通是及時和開放的，醫(yī)生根據病人的反應來隨時調整方案。

上面這三種情況包含了技術性問題和調適性挑戰(zhàn)兩個概念。調適性領導力是哈佛大學教授隆納 · 海菲茲提出來的。他認為組織面臨技術性和調適性兩種不同的環(huán)境和挑戰(zhàn)，在技術性環(huán)境中，組織面臨的問題和解答的方法都相當明確，領導者的主要任務是把解決問題的方案告訴成員，成員遵照執(zhí)行。在調適性的挑戰(zhàn)中，問題不明確，沒有具體的解決方法，組織需要共同學習來應對挑戰(zhàn)，調適性問題往往是沒有現成答案的系統(tǒng)性問題。技術型領導強調權力，企業(yè)按照領導的旨意運行，調適型領導注重調適，將解決問題的主動權和職責交給全體成員。