在創(chuàng)業(yè)之初，他們的業(yè)績可謂慘淡。平均每天只有8～12名病患來服務(wù)臺就診，幾乎連成本都賺不回來。不久之后，當(dāng)?shù)毓囊晃活I(lǐng)導(dǎo)上任了。他的工會成員看一次醫(yī)生或去診所就診時，要被收取70～150美元不等的費用，而80%的費用都可以向工會報銷。因此，工會很快就決定按照每人每次35美元的標(biāo)準(zhǔn)向捷醫(yī)支付100%的固定費用。如果工會成員去捷醫(yī)的服務(wù)臺就診，就可以避免100美元的醫(yī)生賬單，而工會則可以節(jié)省65美元。受到這種模式的啟發(fā)，捷醫(yī)便開始將其業(yè)務(wù)范圍擴(kuò)大到各協(xié)會，如肉類企業(yè)主協(xié)會、汽車銷售商協(xié)會、電工協(xié)會和面包店司機(jī)協(xié)會等。

起初，克里格的企業(yè)拒絕接受病人的醫(yī)療保險，希望可以避免隨之而來的大量文書工作、延遲付款以及其他所有被克里格稱為“整套保險游戲”的麻煩。然而，客戶的抵觸情緒很快就轉(zhuǎn)變了這一決定。接著，至少覆蓋了明尼蘇達(dá)州1/3投保人的“藍(lán)十字和藍(lán)盾協(xié)會”（Blue Cross and Blue Shield），很快也做出同樣的決定。因為就算他們支付客戶在捷醫(yī)消費的幾乎全部賬單，協(xié)會還是可以節(jié)省一大筆錢。作為交易的一部分，大型保險公司向捷醫(yī)承諾，不會有延遲繳付或者額外的文書工作。

然而，從一開始，這種零售式診所就遭到了醫(yī)療機(jī)構(gòu)的反對。醫(yī)生們對醫(yī)療質(zhì)量提出質(zhì)疑，并指責(zé)護(hù)師無法獲得進(jìn)行安全治療所需的病人的全面診療記錄。“我擔(dān)心這會把醫(yī)療保健行業(yè)變成打折商店，”明尼蘇達(dá)州醫(yī)療協(xié)會的會長語重心長地說道，“如果病人對某次皮下注射有了不良反應(yīng)，或者病人的病情遠(yuǎn)比護(hù)師想象的要嚴(yán)重得多，那該怎么辦？你或許可以在卡伯食品商店打911給急救中心，但我認(rèn)為這種方法是不可取的?！?/p>

頂著如此可怕的批評言論，在捷醫(yī)創(chuàng)辦的頭兩年里，企業(yè)看起來十分慘淡。診所一共只接待了4 9 萬名病人，公司的損失超過280萬美元，資本所剩無幾。起初還有14家當(dāng)?shù)氐耐顿Y商支持捷醫(yī)，而現(xiàn)在，捷醫(yī)對醫(yī)療領(lǐng)域中風(fēng)險投資者的吸引力越來越小，他們更愿意關(guān)注高科技的玩意兒。與此同時，個人投資者也被醫(yī)療界的爭議給嚇跑了。最終，貝恩資本風(fēng)險投資公司（Bain Capital Ventures）介入并且購買了公司28%的股份。此后不久，企業(yè)的創(chuàng)始人陸續(xù)離開了公司，而公司則發(fā)生了重大變化。

霍尼韋爾公司(Honeywell Corporation)的前任高管琳達(dá)?惠特曼（Linda Whitman）接任了捷醫(yī)的CEO，曾經(jīng)擔(dān)任美國美敦力公司（Medtronic）董事會副主席的外科醫(yī)生格倫?納爾遜(Glen Nelson)成為捷醫(yī)的董事長。短時期內(nèi)，公司提高了價格，又吸納了400萬資本投入，對診所的軟件進(jìn)行了升級，加入了最新最好的診斷和治療實踐指南，同時增設(shè)了藥物相互作用的數(shù)據(jù)庫。此外，捷醫(yī)可以治療的疾病種類增加了一倍，服務(wù)單上的可選項也多了起來。比如在2004年冬天，流行性感冒疫苗在美國范圍內(nèi)出現(xiàn)了短缺狀況，該公司便開始提供一種針對流感的鼻拭子測試紙（nasal swab test），緊接著又在指導(dǎo)用藥方面取得了積極成效。

在惠特曼和納爾遜得知捷醫(yī)這一商標(biāo)已被本州之外的其他公司注冊了，他們決定將公司改名為一分鐘診所。一分鐘診所在塔吉特百貨和其他公司的總部也增設(shè)了服務(wù)臺，包括百思買公司（Best Buy）和佳騰公司（Guidant）。由于一分鐘診提供了性價比更高的服務(wù)，一些雇主為員工支付的保險費用要比員工去診所的費用降低很多。圣猶達(dá)醫(yī)療用品公司（St Jude Medical）是一家位于圣保羅的醫(yī)療設(shè)備制造商，他們說每年一分鐘診所能為他們的1 700名員工節(jié)省共計2萬美元的醫(yī)療費用。