第1章

協(xié)作迫在眉睫

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世紀(jì)70年代，The Limited公司開始和利豐合作生產(chǎn)服裝，為縮短供應(yīng)鏈的周期，公司主席兼CEO萊斯·韋克斯納（Les Wexner）將每一筆訂單的完成時(shí)間限制為30天，無論是訂5 000件貨還是200 000件貨，都要嚴(yán)格遵守30天的期限，這也正是威斯納積極探索的"快速響應(yīng)生產(chǎn)"的做法。為了能如期完成訂單，利豐的常規(guī)做法是預(yù)先挑選多家工廠，并讓它們?cè)赥he Limited公司決定最終的訂單數(shù)量之前就做好準(zhǔn)備，這樣，利豐就有足夠的生產(chǎn)緩沖能力，以便快速響應(yīng)。如果訂單數(shù)量較大，利豐會(huì)讓多家工廠同時(shí)生產(chǎn)。為了使產(chǎn)成品看起來像同一家工廠生產(chǎn)的，利豐必須控制所有工廠的原材料、裁剪和樣式等。

但是當(dāng)這些衣服抵達(dá)The Limited公司位于俄亥俄州哥倫布市的分銷中心時(shí)，每個(gè)貨箱中裝的都是單一尺碼、顏色和樣式的襯衫或其他產(chǎn)品，因此，在貨物到達(dá)后，先要將襯衫從貨箱中取出，按尺碼分類擺放在貨架上，然后，倉(cāng)庫(kù)員工按每個(gè)門店的要求從貨架上進(jìn)行挑選，貼上價(jià)格標(biāo)簽，再將襯衫放入新的貨箱，進(jìn)行分類包裝。以往這一過程有時(shí)要費(fèi)時(shí)兩周，并按美國(guó)標(biāo)準(zhǔn)支付工資，而世界另一端的制造商們卻為了能在30天內(nèi)交貨而分秒必爭(zhēng)，并且需要花同樣長(zhǎng)的時(shí)間才能將襯衫通過海運(yùn)運(yùn)到美國(guó)，還要在分銷中心等15天才能送達(dá)門店和消費(fèi)者手中。

于是，The Limited公司和利豐共同研究，改變了原有的分銷鏈。首先，它們頻繁地使用空運(yùn)；其次，也是更重要的方面，它們不再使用分銷中心為各個(gè)門店挑選、包裝產(chǎn)品，而是安排在亞洲的工廠進(jìn)行分類包裝。當(dāng)不同尺碼和顏色的襯衫下線后，按典型類別裝箱，并壓上條形碼（后來貨箱上使用了無線射頻識(shí)別標(biāo)簽/電子標(biāo)簽）。The Limited公司提供了在美國(guó)的零售價(jià)格標(biāo)簽，工廠的工人們?cè)谝r衫離開工廠送達(dá)美國(guó)的分銷中心之前，就將這些標(biāo)簽貼在襯衫上。

這就意味著不再需要在分銷中心花兩周的時(shí)間挑貨、貼標(biāo)簽，貨箱只須從一個(gè)門搬進(jìn)來又搬出去，再?gòu)牧硪粋€(gè)門搬到小貨車上直接開往各個(gè)門店，就實(shí)現(xiàn)了直接轉(zhuǎn)運(yùn)。貨箱直接從工廠運(yùn)抵各個(gè)門店，貨物直接被擺上貨架。整個(gè)過程省掉了幾周時(shí)間，對(duì)于本來對(duì)時(shí)間就很敏感的時(shí)裝界來說，意義重大。由于使用了條形碼，因此完全可以由系統(tǒng)調(diào)整空運(yùn)數(shù)量。如果碰巧新英格蘭特別冷，而得克薩斯又特別熱，運(yùn)往美國(guó)南方的短袖襯衫就會(huì)增多，而運(yùn)往北方的則會(huì)減少。分類包裝和在生產(chǎn)工廠貼價(jià)格標(biāo)簽所產(chǎn)生的成本在亞洲遠(yuǎn)比在美國(guó)的分銷中心更便宜，這是因?yàn)閬喼薜墓と斯べY更低、生產(chǎn)流程更簡(jiǎn)化。

利豐集團(tuán)最初提出在生產(chǎn)工廠貼價(jià)格標(biāo)簽時(shí)，頗讓買方The Limited公司擔(dān)心，怎么可以把零售價(jià)告訴供應(yīng)商呢?（因?yàn)榱闶蹆r(jià)要比生產(chǎn)成本高得多。） 如果這樣做，交易不是會(huì)變得更難、供應(yīng)商的要求不是會(huì)更多嗎？結(jié)果證明這種擔(dān)心是多余的。在廠商之間競(jìng)標(biāo)保證了低廉的價(jià)格，況且，供應(yīng)商非常清楚零售價(jià)，因?yàn)檫@類信息很容易獲得。

擔(dān)心價(jià)格信息泄露反映了供應(yīng)鏈中各方相互之間固有的敵對(duì)看法。供應(yīng)鏈中的每個(gè)個(gè)體都想要控制其他成員。供應(yīng)鏈中的所有成員都在相互競(jìng)爭(zhēng)，想要了解誰(shuí)能從供應(yīng)鏈中獲取最大利益。買主在價(jià)格上壓榨供應(yīng)商，供應(yīng)商又削減成本以增加利潤(rùn)，這是為一塊有限的蛋糕而進(jìn)行的戰(zhàn)斗。

韋克斯納意識(shí)到他不是在和自己的供應(yīng)商競(jìng)爭(zhēng)，而是在和其他零售商及其網(wǎng)絡(luò)競(jìng)爭(zhēng)。

The Limited公司的韋克斯納是個(gè)天才，他預(yù)見到了更加美好的前景，提供給利豐價(jià)格標(biāo)簽的做法創(chuàng)造了一個(gè)新的契機(jī)，使得各方在整個(gè)供應(yīng)鏈中的運(yùn)營(yíng)效率更高。韋克斯納意識(shí)到他并不是在和自己的供應(yīng)商競(jìng)爭(zhēng)，而是在和其他零售商及其網(wǎng)絡(luò)競(jìng)爭(zhēng)。要優(yōu)化供應(yīng)鏈就需要信任，這在傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈思維中是不存在的，傳統(tǒng)的思維總是認(rèn)為每個(gè)環(huán)節(jié)的供需雙方都是孤立的、對(duì)抗的。正是由于這種思維方式，襯衫被打包裝進(jìn)貨箱，然后運(yùn)到俄亥俄州再打開貨箱取出。新的思維方式促使供應(yīng)鏈的所有成員共同協(xié)作優(yōu)化整個(gè)供應(yīng)鏈。