基于以上原因,弗里德曼提出了"三重匯合"這一概念,即通過可用的技術(shù)、個(gè)人和組織的整合,使得世界變成了一個(gè)可以充分利用新興經(jīng)濟(jì)體國(guó)家30多億人口的舞臺(tái)。世界變化之大今非昔比。
拆除工廠的藩籬
這些力量同樣也拆除了工廠的藩籬。自從亨利·福特在底特律附近建起了他那眾所周知的生產(chǎn)線后,一家工廠最有效的傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)方式就是把所有的項(xiàng)目都囊括在一個(gè)房頂下進(jìn)行。接著,像豐田這樣的公司打開了工廠的前門,把供應(yīng)商安置在門外,這樣就產(chǎn)生了豐田城。供應(yīng)商在地理位置上仍然與工廠位于同一地點(diǎn),但它們是工廠之外的獨(dú)立公司。之后像戴爾這樣的公司則開始采取全球采購策略,從亞洲采購計(jì)算機(jī)芯片和其他技術(shù)。
隨著全球物流協(xié)作能力的增強(qiáng),這些供應(yīng)商無處不在,它們并不需要正好坐落在工廠大門外,實(shí)際上,"正好坐落在工廠大門外"現(xiàn)在意味著乘飛機(jī)可到達(dá)的所有地方。波音777飛機(jī)是由位于世界各地17個(gè)國(guó)家的900多個(gè)供應(yīng)商提供的300萬個(gè)零件組裝而成。正如圖1-1所示,波音公司主要生產(chǎn)機(jī)翼和機(jī)身,然后組裝飛機(jī)(如圖1-1中黑色部分所示),飛機(jī)的大部分零部件外包給其他國(guó)家制造。對(duì)于波音787飛機(jī),公司也將防撞系統(tǒng)和零能見度著陸系統(tǒng)外包給位于新德里附近的HCL Technologies的印度工程師們。這樣做,波音公司不僅可以找到每個(gè)部件的最佳供應(yīng)商,而且激發(fā)起這些國(guó)家對(duì)于制造飛機(jī)的濃厚興趣,當(dāng)然,這樣做又可以分散風(fēng)險(xiǎn),進(jìn)行全球銷售。
許多公司意識(shí)到可以打破供應(yīng)鏈,使其在全球延伸。這些公司不僅推倒了工廠的大門,還拆除了工廠的藩籬,它們能做的不僅僅是從世界其他地區(qū)采購產(chǎn)品或零部件,它們還在世界各地分解供應(yīng)鏈,然后集中協(xié)調(diào)。這就意味著打破供應(yīng)鏈流程,將不同部分分解到不同地點(diǎn)的不同公司,然后對(duì)這些分散的流程進(jìn)行管理,這就是約翰·哈格爾(John Hagel)和約翰·希利·布朗(John Seely Brown)提出的"流程協(xié)作"(process orchestration)。比如一件襯衫在紐約設(shè)計(jì),所用的棉布是在中國(guó)生產(chǎn)的,在孟加拉裁剪、縫制,然后用船運(yùn)回美國(guó)賣給消費(fèi)者。通常情況下,這是優(yōu)化供應(yīng)鏈的最佳方式--以合理的價(jià)格將合適的產(chǎn)品在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間送達(dá)正確的地點(diǎn)。
制造流程的模塊化意味著生產(chǎn)流程的不同組成部分可以在工廠之間分別處理再加以協(xié)調(diào)。亨利·福特的工廠以勞動(dòng)力部門分工為原則建立,而現(xiàn)在的新原則是勞動(dòng)力分散式分工。福特的工廠以提供規(guī)模經(jīng)濟(jì)的大型運(yùn)營(yíng)為基礎(chǔ),而協(xié)作則以整合中小型企業(yè)并將它們視為一家企業(yè)來運(yùn)作為基礎(chǔ)。