與常設樂隊不同的是，簽約樂隊的靈活性更大，屬于比較靈活的組織。樂隊成員因某次演出或短期演出簽約在同一樂隊。加入一個較大的樂手網絡則預先具有成為簽約樂隊成員的資格，但是樂手的準確配置取決于需要演奏的具體音樂曲目。這樣做靈活性很強但是聲音未必獨特。在像服裝這樣的行業(yè)中，專用投資未必重要，因為各類供應商產品質量有保證，可以互換。這就意味著轉移成本會更低，但同時也意味著網絡協(xié)調員的作用更重要--他要確保不同的組成部分團結協(xié)作共同創(chuàng)造出一致的產品。

網絡協(xié)調員要做出的一個關鍵決定就是要設計什么類型的樂隊。應該是一個固定的、永久擁有自己"獨特之聲"的樂隊，還是一個流動性強，適應能力更強的簽約樂隊？這個決定部分取決于研發(fā)網絡所需的特殊技能--這種技能相對于那些可在許多網絡上轉換的技能而言與眾不同，也取決于其所需要的靈活性和適應性，自組的簽約樂隊進一步加強了這種靈活性和適應性。

共享經濟價值

網絡在其合作伙伴中創(chuàng)造了共同的經濟利益。網絡創(chuàng)造的價值如何進行分配？這是一個至關重要的問題。因為要使網絡持續(xù)發(fā)展，網絡協(xié)調員必須關注網絡成員之間共享經濟價值的方式。在第8章中，我們將會談到供應商因加入網絡而受益的問題。實際上，因為它們并非被迫成為網絡的一部分，所以它們參與網絡肯定會受益。

在一個相對自由的市場，中小型供應商有銷售其產品的其他機會，協(xié)調員可以依靠不同的供應商，市場本身公平地決定價值分配。如果一個供應商的服務能夠被商品化，就像其他業(yè)務一樣，經理人必須尋求方法開發(fā)具有附加價值的生產力，這樣在定價方面他們就會有更多的周旋余地。

但是并非總是存在這種相對自由的市場。一個大型零售商有其固定的供應商，這些供應商要依靠該零售商才能存活，該零售商可以利用這種權力壓榨供應商，使供應商的利潤微薄，甚至無利可圖。對一個大型公司，這種誘惑會因為名譽風險而減弱，因為名譽風險可能使它將來難以吸引合作伙伴。生意的延續(xù)也取決于其供應商的持續(xù)成功，因此一個大型參與者不可能僅讓自己成功而讓合作伙伴茍延殘喘。所以說，網絡代表著一種共生的關系。

為了使網絡能持續(xù)下去，網絡協(xié)調者必須對成員間如何分享經濟價值高度關注。

網絡的靈活性越強，其面臨的權利失衡和價值共享的問題就會越少。網絡協(xié)調員不會將所有生產賣給一個供應商，因此并沒有控制供應商。新的科學技術給小型參與者提供了更加平等的平臺，使其有更多的機會接觸世界范圍內潛在的合作伙伴和服務市場。這種靈活性使供應商受益且不會給明智的協(xié)調員造成傷害。