走出誤區(qū)

為了清楚地了解忠誠與盈利性之間的關系，我們把4家公司（前面提到的4家公司：一家高科技企業(yè)服務提供公司、一家美國郵購公司、一家法國雜貨零售店和一家德國直接經(jīng)紀公司）的客戶根據(jù)其與該公司的關系期長短以及盈利性高低進行了劃分。如圖2—3所示，這4家公司的客戶被按照忠誠度、盈利性以及對整體利潤的貢獻程度分成了四組，結果顯示了一個有趣的狀況。正如你所看到的，4家公司中很多的長期客戶（第4象限）創(chuàng)造的只是邊際利潤，而大量短期客戶（第1象限）的盈利性卻很高。從第1象限中的客戶可見，忠誠與盈利性之間并沒有顯著的相關性。由于4種行業(yè)都發(fā)現(xiàn)了這一狀況，因此，很明顯， “所有的忠誠客戶都是具有盈利性”的觀點是錯誤的。

“忠誠客戶愿意為同一產品支付更高的價格”，為了檢驗這種觀點是否正確，我們研究了一家歐洲雜貨零售店的客戶消費行為。根據(jù)客戶在這家零售店的購物時間長短，我們按照四分位法將客戶分成了四組，并測定了每一組對各種產品類別所支付的平均價格。如圖2—4所示，忠誠度高的客戶和忠誠度低的客戶在平均價格上差別甚微。很顯然，這一結果推翻了“忠誠客戶愿意為同一產品支付更高價格”的錯誤觀點。

公司哪里做錯了

盡管實際上每個行業(yè)都存在大量的忠誠計劃，但是公司在實行這些計劃時，往往會忽視某些有損于公司盈利性的重要問題。這些計劃并沒有建立長期盈利性的客戶關系，相反，它們變成了損耗公司營銷資源的主要原因，造成了盈利性的整體下降，被經(jīng)常忽視的一個主要問題是實施忠誠計劃的成本。典型的例子就是航空公司早期實施的忠誠計劃。以前，航空公司是根據(jù)乘客在一家公司飛行的英里數(shù)對其進行獎勵的，并不考慮乘客所支付的票價差異，由此導致的結果是，經(jīng)濟艙和頭等艙的乘客得到了同樣多的積分點數(shù)。航空公司為乘坐經(jīng)濟艙的乘客花費的費用要比售給其機票所得的利潤還高。只是在最近，航空公司才修正了其忠誠計劃中的這一規(guī)定。現(xiàn)在，航空公司不再僅僅根據(jù)乘客航行的英里數(shù)對其進行獎勵，而是采用了艙位費用等級系統(tǒng)，根據(jù)乘客的消費金額進行獎勵。

Latin Pass忠誠計劃便是航空公司在忠誠計劃方面失敗的一個例子。Latin Pass是由10家拉丁美洲航空公司組成的一個飛行?？吐?lián)盟。2000年該聯(lián)盟推行了一項促銷活動，對于在規(guī)定時間內去過10個拉丁國家、使用過賓館及租車業(yè)務的乘客給予100萬英里的飛行獎勵，結果，3個月內有50個人符合上述標準，每位乘客的獎勵費用高達1萬美元，Latin Pass不得不提前結束了此項促銷。這表明，在實行忠誠計劃時，如果不考慮實行時可能涉及的成本問題，將會冒很大的風險。

另一個失敗的忠誠計劃案例是西夫韋公司（Safeway）曾經(jīng)推行過的忠誠計劃。西夫韋公司是一家總部位于英國的雜貨零售連鎖超市。1995年，該公司推行ABC忠誠卡（額外獎勵卡）計劃，但在2000年該公司便叫停了此項計劃，聲稱該計劃成本過高，從計劃中所獲取的信息產生的銷售無法抵消成本。摒棄ABC忠誠卡計劃后，西夫韋目前正集中精力做好每周的促銷活動和客戶服務的改善。