據(jù)我觀察，這位老板的快餐店附近有一個大學(xué)城，這的確是個不錯的條件，但如果想讓快餐店在強大的競爭對手中脫穎而出，卻需要做出許多改變。我建議他還是繼續(xù)停留在這個小地方，充分享受“生意火爆”的經(jīng)營氣氛，另外絕不能對食品質(zhì)量有所放松，爭取掃清一切讓其他快餐業(yè)巨頭頭痛的不利因素，牢牢掌握主動權(quán)。最后，老板心滿意足地離開，在我的指導(dǎo)下，他已經(jīng)完全清楚自己的企業(yè)該選擇怎樣的方式前進了。

多年來我曾聽到許多雄心勃勃的人揚言要創(chuàng)立第二個好萊塢；有些人甚至還產(chǎn)生了建立大型電影公司的想法，如第三海岸電影制作公司，可最終卻都敗在了資金上。根據(jù)我對電影娛樂業(yè)的觀察結(jié)果，我會勸說某些大型企業(yè)放棄這種無謂的投資。

我還曾遇到這樣一個案例：幾家由私人醫(yī)院整合而成的流動外科中心需要設(shè)計一套運營戰(zhàn)略計劃，以最大化地開發(fā)其商業(yè)潛力。我采用企業(yè)樹模式對其分枝1（核心業(yè)務(wù)）進行了考核，發(fā)現(xiàn)其提供醫(yī)療保健服務(wù)的方式正在發(fā)生改變，這些中心被證明是醫(yī)院日間手術(shù)場所中最經(jīng)濟、最劃算的選擇。保險公司和注重健康的消費者們開始紛紛涌入，與這些中心簽訂合同，保證自己日后針對某些疾病治療時可將其與其他收費較高的醫(yī)院一并選擇。對于這些中心來說，其消費群體已不僅限于個體消費者，保險公司也被他們成功納入了自己的“旗下”。

這種企業(yè)氛圍無疑會對分枝2（企業(yè)運行）逐漸產(chǎn)生影響。20世紀(jì)80年代，私人診所投資風(fēng)靡一時，后來被集團性質(zhì)的醫(yī)療機構(gòu)所替代。如今這種流動外科中心式的新興企業(yè)，作為醫(yī)療服務(wù)體系中的一個環(huán)節(jié)，其經(jīng)營目標(biāo)是將自己“出售”給消費者；而根據(jù)我們的調(diào)查研究，目前許多大型醫(yī)療保健服務(wù)企業(yè)還并沒有下定決心如此“降低自己的身價”，更不用說將自己“賣出去”。這些中心不斷積累企業(yè)成長資源，如企業(yè)形象、醫(yī)療咨詢及其他服務(wù)；吞并了其他醫(yī)療保健公司并組成了一個新的經(jīng)營實體，從而使其服務(wù)領(lǐng)域更加完善，吸引了越來越多的保險公司。這種重新組合式的核心業(yè)務(wù)模式及運行手段無疑堪稱服務(wù)行業(yè)的典范。