舉例來說：在某個企業(yè)的成長過程中，高管階層會將企業(yè)稅收、利潤和管理策略資金排在第1位，同時將提高消費者服務降至第10位；如果臨時增加其他相關(guān)收入項目，便順理成章地將其排在第2位，而消費者服務或其他售后服務就會相應被挪到第12位。毫無疑問，企業(yè)內(nèi)部的高管、專業(yè)人員和基層工人都有各自的“一本賬”，他們心中排在第1位的事情顯然會不一樣，由此，企業(yè)在制定戰(zhàn)略計劃、排序和重組核心業(yè)務時就會“遭遇”各種沖突和矛盾。

本章將以某些特殊行業(yè)為例，深入探討企業(yè)核心業(yè)務究竟該如何排序，讀者會看到這些企業(yè)到底將消費者及外界影響排在排行榜中的什么位置。

以能源行業(yè)為例，這些企業(yè)總會將產(chǎn)品營銷排在第1位，第2位往往是如何“迎合”投資人和企業(yè)自身高管的利益，但企業(yè)對外標榜的“重中之重”卻是如何找到新的能源地；以學校為例，排在第1位的會是爭取稅收優(yōu)惠和資金贊助的管理策略，但對外宣稱的重要任務卻是如何幫助學生更好地學習。

同理可證，所有企業(yè)都會出現(xiàn)此種情況。同一個企業(yè)內(nèi)部的不同個人對核心業(yè)務的排列順序總有自己不同的看法。

許多經(jīng)營者總是試圖讓企業(yè)發(fā)展成為一個理想的“樣子”，但實際過程中企業(yè)卻“演變”成了另外一個“樣子”；經(jīng)營者心里的企業(yè)是一種“樣子”，但在其他人眼里卻是另外一種“樣子”。其實，真理往往就介于兩者之間。

盡可能好的運行方案。隨著最初“激情”的慢慢消退，真正運行一個企業(yè)的艱難就會開始顯現(xiàn)，此時企業(yè)經(jīng)營者需要的是利用手中不多的經(jīng)驗到實戰(zhàn)中摸爬滾打，而其他員工則可能要在此階段盡可能地開發(fā)和尋找市場。

要經(jīng)受“一此考驗”。如市場競爭的沖擊或同行已占領(lǐng)市場，此時需要的是“調(diào)節(jié)者”的介入，即新運行方案的出臺，這些“調(diào)節(jié)者”屬于企業(yè)特殊利益群體。