決策層人格分類：

激情型：性情急躁、動作迅猛。公司文化的重點放在了對美好情懷的追求上：昂揚、浪漫、氣吞山河。

才華型：性情活躍、動作靈敏。公司文化的重點放在了對技術(shù)的追求上：要求公司產(chǎn)品技術(shù)超強、創(chuàng)新領(lǐng)先。

中庸型：性情安靜、動作淡定。公司文化的重點放在了人文關(guān)懷上，強調(diào)“服務(wù)一流”、“企業(yè)如家 ”之類的理念。

內(nèi)斂型：性情敏感、動作沉穩(wěn)。公司文化的重點放在了“治國平天下”上，強調(diào)“大氣”、“嚴(yán)謹(jǐn) ”、“奮發(fā)爭先 ”之類的理念。

2激變不如漸變

公司文化是一個表面看上去無足輕重，實際上卻威力無比的東西，它體現(xiàn)在公司的方方面面。公司的管理方式、辦事風(fēng)格、員工精神面貌等每一個細(xì)節(jié)，都會打上公司文化的烙印。

比如在進(jìn)行人員招聘時，如果公司把績效看得過重，把人才培養(yǎng)和福利待遇看得過輕，就很難招聘到優(yōu)秀人才。比如公司在對外合作過程中，如果雙方的公司文化有很大差別甚至沖突，合作就很容易出問題，甚至根本無法達(dá)成合作。

營銷總監(jiān)在崗位上工作一段時間后，大都容易發(fā)現(xiàn)公司文化中存在的問題：公司文化比較保守，對外界的變化不敏感，不能迅速進(jìn)行變化調(diào)整；公司員工個人主義觀念嚴(yán)重，各掃門前雪，沒有凝聚力；等等。此時，許多營銷總監(jiān)都想來一個天翻地覆的大變化，以迅速提升業(yè)績。但這樣的想法大都很難實現(xiàn)：

第一，公司文化中有許多因素是不可控的，比如公司的發(fā)展周期、規(guī)模和經(jīng)營性質(zhì)等。如果還沒等到成熟就激變，很容易出大問題。一個剛成立沒多久的小公司，我們無法要求它在每個地區(qū)都設(shè)自己的辦事處，準(zhǔn)確、迅速地傳達(dá)公司的銷售戰(zhàn)略和管理措施。對于網(wǎng)上訂貨、督導(dǎo)定期巡查全國市場等管理策略，也大都難以迅速實施。這其中所涉及的，不只是資金的問題，還有人才培養(yǎng)、管理流程、制度建設(shè)等方方面面的問題。

第二，對公司文化的修整和完善，更多要依靠決策層來完成，營銷總監(jiān)更多的只有建議權(quán)，所以，在這方面，他的努力方向是如何與上級溝通、協(xié)調(diào)，群策群力地完成這項工作。在公司文化的改造上，營銷總監(jiān)所能做的，是把自己以往或新學(xué)到的成熟經(jīng)驗用于團(tuán)隊管理中，但這種改變一定是小范圍、試驗性的，不能完全照搬過來。

其中最有效的方法是，通過獎懲的方式，逐漸限制、改變公司文化中不合理的方面，弘揚營銷總監(jiān)想提倡、實施的東西。

在一個銷售公司中，公司一直沒有實施每天開晨會的制度，新營銷總監(jiān)到任后，開始實施這一措施，但銷售人員熱情不高，有些人以約了客戶為由，故意不參加晨會，有的則經(jīng)常遲到。而那些參與晨會的人熱情也不高，還不停地抱怨公司搞形式主義，耽誤大家做業(yè)務(wù)。

為了使自己的改革有成效，營銷總監(jiān)制定了獎罰制度，對不參加晨會者一律扣除當(dāng)天的工資，同時，在晨會中的表現(xiàn)也作為績效考評的重要內(nèi)容，在績效考評的一百分當(dāng)中，占了十分。這一獎懲措施很快見效，公司的晨會很快有聲有色地開展了起來。

三、別把銷售團(tuán)隊帶成“獨立王國”

在公司中，營銷總監(jiān)的職位是最透明的——每月甚至每天的銷售業(yè)績都擺在面上，沒有任何遮掩的辦法或理由，所以營銷總監(jiān)必須打造一支有執(zhí)行力的團(tuán)隊，這是決定其工作成敗的重中之重。

營銷總監(jiān)大都在一線拼殺，要有很強的培訓(xùn)、指揮、調(diào)度能力，在關(guān)鍵時刻，還要牢記“將在外君命有所不受”的古訓(xùn)，準(zhǔn)確判斷，大膽決策。

但同時，營銷總監(jiān)不能忘記這樣一個根本原則——不能把銷售團(tuán)隊帶成“獨立王國”。營銷總監(jiān)所做的一切都要符合公司的目標(biāo)和使命，畢竟，營銷總監(jiān)既是營銷管理者又是營銷執(zhí)行者，甚至說，執(zhí)行之職大于管理之責(zé)。公司做銷售，不只是為了牟取利潤，還有更崇高的社會使命、人文追求等長遠(yuǎn)目標(biāo)。

1把團(tuán)隊利益與企業(yè)使命“嫁接”起來

如今的企業(yè)愿景大都很類似，不是世界500強，就是行業(yè)領(lǐng)航者，讓員工有一種可望而不可即之感。不過，愿景的實質(zhì)內(nèi)涵詮釋的就是企業(yè)一些宏觀戰(zhàn)略的定位問題，自然要高瞻遠(yuǎn)矚。

和企業(yè)愿景比起來，企業(yè)使命就比較現(xiàn)實和具體了。它要說清楚的，是企業(yè)在經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域做經(jīng)營活動的方向、經(jīng)營思想等方面的事情，不僅回答企業(yè)是做什么的，更重要的是為什么做，可以說企業(yè)使命是企業(yè)的終極目標(biāo)。

比如在20世紀(jì)20年代，AT&T的創(chuàng)始人提出：“要讓美國的每個家庭和每間辦公室都安上電話。”20世紀(jì)80年代，比爾·蓋茨如法炮制：“讓美國的每個家庭和每張辦公桌上都有一臺PC?！?/p>

這些使命看得見、摸得著，是企業(yè)每位員工應(yīng)時刻牢記的。而且營銷總監(jiān)應(yīng)該讓大家明白這樣一個道理：愿景和使命是相輔相成的，缺一不可。

比如一個孩子要想學(xué)繪畫，首先就要樹立好愿景，知曉自己的使命：我要學(xué)會畫畫。如果這個孩子同時還想：我要把世界上最美麗的東西畫在我的畫里，這就是“愿景”。只有使命感，這個孩子長大了頂多成為一個畫匠；既有使命又有愿景，這個孩子就極有可能成為藝術(shù)家。

銷售團(tuán)隊也是如此。但在現(xiàn)實生活中，營銷總監(jiān)大都容易急功近利，張口閉口說的全是業(yè)績、銷售目標(biāo)等團(tuán)隊利益，從不把公司的使命、愿景當(dāng)回事。這種管理方式的危害很大：大家只為眼前利益而奮斗，稍有一點困難就失去動力，很容易打退堂鼓。同時，萬一有了利益誘惑，他們也很難抵御，容易出現(xiàn)跳槽、吃里爬外、撈回扣等現(xiàn)象，甚至出現(xiàn)經(jīng)濟(jì)犯罪。

所以，營銷總監(jiān)在管理團(tuán)隊時，一定要時刻牢記公司的愿景和使命，并把這兩點和團(tuán)體的銷售業(yè)績巧妙嫁接起來，這樣，團(tuán)隊才有后勁。

作為營銷總監(jiān)，要理解透公司的愿景、使命，把這兩方面的內(nèi)涵與銷售密切聯(lián)系的部分“嫁接”起來，整理出來，貼到銷售部辦公室的墻上，讓銷售人員時時看得到。表1-2就是某招商網(wǎng)站營銷總監(jiān)“嫁接”的一個表格，大家可作為參考。

表1-2某招商網(wǎng)站營銷總監(jiān) “嫁接”案例

企業(yè)愿景信息時代的創(chuàng)新服務(wù)

企業(yè)目標(biāo)每一條信息都是準(zhǔn)確的

銷售團(tuán)隊口號我們提供的是服務(wù)，銷售的是成功

競爭優(yōu)勢創(chuàng)業(yè)者理想家園

服務(wù)目標(biāo)全方位創(chuàng)業(yè)服務(wù)提供者

服務(wù)態(tài)度真誠、共享、進(jìn)取

團(tuán)隊精神激情放飛夢想，夢想創(chuàng)造財富

2銷售目標(biāo)不能與企業(yè)目標(biāo)貌合神離    

企業(yè)目標(biāo)，是企業(yè)在一段時間內(nèi)發(fā)展的終極方向和奮斗目標(biāo)。企業(yè)目標(biāo)按職能可分為營銷目標(biāo)、銷售目標(biāo)、財務(wù)目標(biāo)、生產(chǎn)目標(biāo)、人力資源目標(biāo)、研發(fā)目標(biāo)等，按時間可分為近期目標(biāo)（1年以內(nèi)）、短期目標(biāo)（1～3年）、中期目標(biāo)（3～5年）和長期目標(biāo)（5 年以上）。

作為營銷總監(jiān)，最關(guān)心的自然是年度銷售目標(biāo)。但在一個公司中，所有事情都是相互關(guān)聯(lián)的，牽一發(fā)而動全身，銷售目標(biāo)不可能完全脫離其他目標(biāo)一枝獨秀。作為一個營銷總監(jiān)，要樹立整體觀念，努力促使公司的各項目標(biāo)相互平衡。在許多時候，為了公司的長期目標(biāo)和整體利益，營銷總監(jiān)還要說服團(tuán)隊舍棄眼前利益，做出犧牲。

比如，有些公司為了迅速占領(lǐng)市場，大都要采取以下兩個慣用手段：一是降價，二是增加廣告、公關(guān)、促銷投入。這樣做，表面上看銷售額是上升了，但利潤勢必明顯下降，銷售人員的獎金提成會受到很大影響。但為了公司的整體利益，營銷總監(jiān)一定要做好自己和下屬的思想工作，支持公司的銷售戰(zhàn)略。同時，在企業(yè)目標(biāo)中，還有社會責(zé)任方面的目標(biāo)，比如廢水治理、公益活動等。這些事情都是與銷售目標(biāo)有沖突的，但是企業(yè)要做大做強，樹立品牌美譽度，這些活動是不可或缺的。從長期目標(biāo)來看，對銷售也有著潛在拉動作用。

所以，在管理團(tuán)隊時，營銷總監(jiān)要立足全局去考慮自己的銷售目標(biāo)，盡力使銷售目標(biāo)不與公司的其他目標(biāo)產(chǎn)生沖突。同時，也要正視這樣一個現(xiàn)實，銷售目標(biāo)不可能一枝獨秀，要依賴公司其他目標(biāo)的完成情況。

正因如此，銷售目標(biāo)不能達(dá)成，或沒有較大的增長時，營銷總監(jiān)不能一味地指責(zé)銷售人員，或不顧客觀實際，依靠簽署銷售指標(biāo)承諾書的方式，一味地“壓榨”銷售人員，讓他們承擔(dān)本不應(yīng)屬于他們的責(zé)任。要做到這一點，需要營銷總監(jiān)在團(tuán)隊內(nèi)能打造出積極陽光、相互信任的銷售文化。