怎么把企業(yè)做好？要做好人、財、物的文章。第一，考慮人的問題。如何通過規(guī)章制度的健全，把每個人的積極性都調(diào)動起來，把主動性、創(chuàng)造性全部發(fā)揮出來，使其“用之不竭，取之不盡”，做到“事事有人做，人人有事做”。第二，考慮錢的問題?，F(xiàn)在社會鈔票多，銀行里有4萬億元，老百姓也有錢，但是為什么總覺得不夠用，是因為投下去的鈔票很多沒效益，并且虧損。 作為企業(yè)，要錢錢有利創(chuàng)，投下去的錢都要有利潤，為了資本增值保值，沒有錢賺的，就應(yīng)該調(diào)整。同時，要有利有錢投?，F(xiàn)在社會變化快，看到好項目，如果沒有投錢下去，機會就失去了。第三，考慮物資問題?，F(xiàn)在社會上的物資，據(jù)國家統(tǒng)計，28個行業(yè)的利潤率只有30%、20%，甚至10%，其余都放空?，F(xiàn)在存在的問題是有的物資無用處，而需要的地方卻沒有物資。作為企業(yè)來講，必須考慮怎樣做到“有用必有物，物物有用處”。通過對人、財、物管理的完善，最終達到“人盡其才，錢盡其值，物盡其用，各盡其能”的目標(biāo)。

——1997年，在企業(yè)內(nèi)部座談會上的發(fā)言

背景分析

任何復(fù)雜的企業(yè)管理都可以簡單地歸結(jié)為三大基本要素：人、利潤、產(chǎn)品。具體而言，也就是魯冠球這里所說的人、財、物。

在魯冠球的管理思想中，無論何時，人的因素始終是第一位的。在魯冠球看來，人是企業(yè)最寶貴的資產(chǎn)，調(diào)動人的積極性是企業(yè)家的天職。值得注意的是，魯冠球強調(diào)通過好的制度來激勵員工，比如他早在1971年就開始嘗試計件（時）工資制，根據(jù)工人勞動量來分配他們的收入，這在當(dāng)時無疑是頗有風(fēng)險的舉動。

1997年，萬向集團成為國務(wù)院120家試點企業(yè)之一，是年8月，企業(yè)生產(chǎn)的萬向節(jié)正式成為美國通用汽車公司的配套產(chǎn)品，與此同時，汽車配件制造體系逐漸向立體化延伸。盡管企業(yè)已經(jīng)進入了新的發(fā)展階段，但我們可以發(fā)現(xiàn)，魯冠球的管理思想仍未有大的變化，他同時高度關(guān)注資金的使用效率，反復(fù)強調(diào)資本和物資使用的效率。

通過這段話，魯冠球展示給我們的形象更像是一個指揮家，具體調(diào)度的對象就是人、財、物三方面。他以此三者的綜合運用作為企業(yè)運營的主要矛盾，貫穿在企業(yè)的每一個發(fā)展階段中。從某種意義上說，魯冠球畢其一生的企業(yè)管理都是圍繞人、財、物展開的，所謂萬變不離其宗，也體現(xiàn)出企業(yè)家作為資源整合者的本真。

行動指南

管理的道理本身并不復(fù)雜，關(guān)鍵在于能否抓住事物的本質(zhì)。