二人聽罷，心中為之一震，深為乾隆如此的循循善誘而不降罪的龍恩所感動。二人立刻拜謝乾隆，當即握手言和了。

對于下屬之間的矛盾，公說公有理、婆說婆有理，而對于上司來說，手心是肉，手背也是肉。那就需要領導懂得和稀泥，這樣矛盾就會在無形中得以化解，這是作為領導的成熟與智慧之處。

第三節(jié) 有效激勵，激發(fā)下屬的最大潛能

拿破侖曾說過：“只要給我足夠的勛章，我就可以征服世界?！?/p>

人生是一場奮斗。人生正如舞臺、賽場，需要觀眾，需要拉拉隊，需要旁人的喝彩、歡呼，需要肯定。榮辱之心，人皆有之。誰都希望社會承認自己的價值和工作的成績，并能得到別人的稱贊和上級的褒獎。許多做出偉大業(yè)績的人物，最初可能就是得益于別人的一句贊美的語言，一句誠摯的肯定，甚至一次無言的鼓勵。當一個人的才能得到他人的贊揚、鼓勵的時候，他會產(chǎn)生一種發(fā)揮更大才能的欲望和力量。“人激出智慧，水激出浪花。”

三國時，曹軍壓境，劉備手下別無良將，急需老將黃忠橫刀立馬。但諸葛亮對黃忠拿不準，便故意制止黃忠出馬，并感嘆黃忠已非當年。一番話激起了黃忠的自尊心，揮刀上陣，所向披靡，給后人留下了“寶刀不老”之美談。

《圣經(jīng)》上有這樣一個故事：有位農(nóng)戶趕著一頭驢子進城，驢子乖乖地跑，他就喂它胡蘿卜；驢子東張西望，不好好走，他就用大棒在它的屁股后面拍打；這樣，農(nóng)夫很快到達了目的地。行為學界有人引用這個故事，把胡蘿卜與大棒比喻動機誘導決策的兩類激勵因素，胡蘿卜喻為正激勵，即獎賞；大棒則比喻為負激勵，即懲罰。每個人都有榮譽感，都需要得到社會的承認、贊譽和獎勵。獎勵的作用在于，把勞動者的個人需要與社會需要聯(lián)系起來，充分調動群眾的勞動積極性，使他們從“要我干”，變?yōu)椤拔乙伞薄Ｔ陬I導工作實踐中，要真正做到這一點很不容易。

那么領導者要如何做，才能做好激勵工作呢？現(xiàn)代管理理論之一的行為科學告訴我們，要激勵部屬的內在動力應在三個方面下工夫：首先是考慮“原因變數(shù)”，如確定工作的目標、實施方法和達到的標準；然后是考慮“干涉變數(shù)”，即提高參與者的積極性、產(chǎn)生工作動力和挖掘工作潛力；最后是考慮導致最優(yōu)化的“產(chǎn)出變數(shù)”，即要達到提高工作質量、多出工作成果的目的。

外因通過內因起作用。要實施有效的管理，關鍵是要尋求人心內在的原動力，抓好對人的管理。行為科學家馬斯洛的“需要層次理論”告訴我們，人的各種各樣的行動都是由一定的動機所支配的。動機是激勵人們去行動以達到一定目的的內在原因。需要又是動機的基礎，它不但能引起新的需要，而且能引導動機走向正確的目標，控制人的行為。

作為領導者應該承認被領導者具有自我控制、自我指揮的能動作用，激發(fā)他們的內在動力，使其產(chǎn)生積極性、主動性和創(chuàng)造性。領導者要端正對他們的根本態(tài)度，尊重他們的創(chuàng)造精神，大力發(fā)揚民主。

在完成工作任務過程中，要廣泛地利用專家、能人進行任務攻關，有計劃、有目的地開展活動，給予他們充足的發(fā)現(xiàn)自己、表現(xiàn)自己、提高自己的機會，讓他們感覺到自我價值受到肯定，個人的能力得到事提升。同時，了解他們的需要，關心他們的生活，掌握他們的情緒，知道他們的要求。要及時搜集他們實際需要的信息以及各種欲望的滿足程度。當這些基本需要得到滿足以后，他們就能一心撲在工作上。

此外，被領導者雖然在年齡、經(jīng)歷、家庭和受教育的程度等方面有很大的差異，但從需要的特點上來看，還是有一定規(guī)律的。比如，剛參加工作的年輕同志，更多的是需要多掌握一些高新技術、工作本領及個人的進步；而中老年同志隨著年齡的增長，更多的考慮是個人的后路問題。還要在工作中廣泛開展一些競賽的活動，誘發(fā)他們不服輸?shù)摹白宰鹦枰?，形成一種內在的推動力量，激發(fā)出他們的積極性。