青啤早年的發(fā)展模式是“低成本擴(kuò)張，做大做強(qiáng)”，單一的數(shù)量級(jí)要求讓青啤在后期整合過(guò)程中吃了不少苦頭。如果不改變這種單一的增長(zhǎng)方式，青啤的發(fā)展很難穩(wěn)健，很難實(shí)現(xiàn)質(zhì)量與內(nèi)涵的提升。后期，青啤踐行整合與擴(kuò)張并舉，在思路上把低成本擴(kuò)張?zhí)岣叩脚c自我滾動(dòng)發(fā)展同等重要的地位，從而在做強(qiáng)做專的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)快速做大。

行動(dòng)指南

從追求規(guī)模優(yōu)勢(shì)向打造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)變，規(guī)模與競(jìng)爭(zhēng)力辯證統(tǒng)一，是企業(yè)理性的升級(jí)之路。

8月10日  江輪入海

青啤江輪入海第一步的規(guī)劃就是，打造我們的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，建立匹配的數(shù)據(jù)分析和運(yùn)行機(jī)制，換句話說(shuō)，江輪入海，需要解決船體從江輪到海輪的升級(jí)、導(dǎo)航能力和駕馭能力的提升。通過(guò)江輪入海的轉(zhuǎn)型，我們的組織、人員、文化、品牌、資源等結(jié)構(gòu)得到了實(shí)質(zhì)的改變，增強(qiáng)實(shí)力的江輪為順利入海作好準(zhǔn)備。

——摘自金志國(guó)著作《一杯滄海：我與青島啤酒》

背景分析

計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代的青啤，暢銷全國(guó)、供不應(yīng)求，如此背景下，根本不可能也沒(méi)有必要擁有自己的銷售網(wǎng)絡(luò)。在金志國(guó)看來(lái)，1996年以前，青啤只是全國(guó)最大的啤酒生產(chǎn)車間而已，“那時(shí)候青啤沒(méi)有自己的銷售公司，一把手用一支筆就可以把啤酒全部銷售出去，因此在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)型期，作為較晚進(jìn)入市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)，青啤也吃盡了苦頭?！苯鹬緡?guó)回憶道。

接任青啤總裁之時(shí)，金志國(guó)將多品牌的青啤比喻成一艘由幾十支舢板集結(jié)而成的“江輪”?！爸苑Q之為江輪，是因?yàn)槟菚r(shí)青啤身上計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的影子猶在，還不完全具備全球市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的基本能力”。金志國(guó)深知，江水并不平靜，暗流涌動(dòng)，江流匯成海的自然規(guī)律讓他很是清楚“青啤”號(hào)的下一站必是順勢(shì)而為，盡快進(jìn)入國(guó)際領(lǐng)域的商海。對(duì)江輪的改造迫在眉睫，但是，江輪入海該從哪里起航？

“市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的大潮沖擊青啤的時(shí)候，我們依然沒(méi)有自己可以控制的網(wǎng)絡(luò)。所以我們拿出建工廠的資本來(lái)建市場(chǎng)，建我們自己的網(wǎng)絡(luò)?！苯鹬緡?guó)說(shuō)。伴隨著“高起點(diǎn)發(fā)展、低成本擴(kuò)張”的“大名牌戰(zhàn)略”的推進(jìn)，青啤開(kāi)始有意識(shí)地在全國(guó)鋪設(shè)銷售網(wǎng)絡(luò)。在青島當(dāng)?shù)厣a(chǎn)的青啤主品牌，在全國(guó)50多個(gè)點(diǎn)形成的蜘蛛式網(wǎng)絡(luò)，形成了青啤主品牌銷售的廣域網(wǎng)。當(dāng)年，青啤在全國(guó)17個(gè)省市收購(gòu)、兼并、新建的生產(chǎn)基地，形成了青啤系列產(chǎn)品在基地市場(chǎng)的區(qū)域網(wǎng)。至2002年，青啤已經(jīng)在全國(guó)形成了主品牌、系列品牌，廣域網(wǎng)、區(qū)域網(wǎng)相結(jié)合的復(fù)式網(wǎng)絡(luò)。

青啤正在從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)這條“江”駛?cè)雵?guó)際市場(chǎng)這片“汪洋大海”。

行動(dòng)指南

在不同的發(fā)展階段，一定要采用不同的發(fā)展戰(zhàn)略，要與時(shí)俱進(jìn)。如果要繼續(xù)生存下去，就必須變化。等意識(shí)到企業(yè)不得不變化時(shí)，往往已經(jīng)為時(shí)太晚。