國有銀行希冀通過引進(jìn)戰(zhàn)略投資者來全面提升銀行管理水平的愿望，今天看來并不現(xiàn)實(shí)。通過雙方在風(fēng)險(xiǎn)管理、公司治理、信用卡、個(gè)人銀行業(yè)務(wù)以及信息技術(shù)等領(lǐng)域的合作，國內(nèi)銀行的確學(xué)到了一點(diǎn)知識(shí)，但從整體實(shí)施效果來看雙方都對(duì)彼此的表現(xiàn)感到失望。由于不熟悉中國國情，外資顧問們無法幫助中國同行解決實(shí)際難題，外資機(jī)構(gòu)也對(duì)難以影響銀行業(yè)務(wù)感到失望。

嚴(yán)格來講，與其說四大國有銀行是商業(yè)銀行還不如說是政府的行政機(jī)構(gòu)。銀行不是政府機(jī)關(guān)，仍舊以組織身份來確定對(duì)人才在重要崗位的使用，對(duì)海外投資者來說，是永遠(yuǎn)也不會(huì)理解的一件事情。在海外上市的建行和交行的原行長會(huì)因?yàn)橹醒氲囊患堈{(diào)令各赴新任，在國際投資者中弄得沸沸揚(yáng)揚(yáng)，按他們的理解董事長的變動(dòng)不應(yīng)該是這種程序。

改革給四大行的確帶來了變化，尤其是績效考核的壓力十分明顯了?，F(xiàn)在每個(gè)員工頭上的業(yè)務(wù)量都比較大，每個(gè)人都得想方設(shè)法完成考核指標(biāo)，否則收入都會(huì)受到影響。隨著年輕大學(xué)生的進(jìn)入，員工素質(zhì)迅速提高，而整體的知識(shí)化水平也在明顯提高。為吸收存款，各家銀行不惜重金布網(wǎng)點(diǎn)、投巨資、增人員，使出渾身解數(shù)。中國銀行業(yè)始終沒有放棄大力吸收存款這條鐵律，并采取各種措施，才使得在金融風(fēng)暴來臨后擁有足夠的彈藥。

收購永隆，國際化的練兵場

招商銀行總部設(shè)在深圳，但在與深圳僅一箭之隔的香港卻只有一間分行。2002年8月28日，招商銀行香港分行正式開業(yè)，這是大陸上市銀行在境外設(shè)立的第一家營業(yè)性分支機(jī)構(gòu)，標(biāo)志著招商銀行的國際化戰(zhàn)略邁出了實(shí)質(zhì)性的第一步。2006年，招商銀行以266倍的公開招股認(rèn)購倍數(shù)，開創(chuàng)內(nèi)地銀行股在香港上市的新紀(jì)錄。

一般來講，內(nèi)地銀行國際化無非兩種路徑，一是設(shè)立海外分行，二是收購當(dāng)?shù)劂y行。業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，設(shè)立分行雖然穩(wěn)健，但見效很慢。在香港上市的中行、建行、工行、交行、招行及中信六家中資銀行中，招行的香港業(yè)務(wù)起步最晚，也最弱。2007年底招行在香港開設(shè)了分行，只有一個(gè)網(wǎng)點(diǎn)、72名雇員和195億元資產(chǎn)，這同該行在國內(nèi)的570個(gè)網(wǎng)點(diǎn)形成了懸殊對(duì)比。由于網(wǎng)點(diǎn)、渠道及人才的限制，僅開展“兩地一卡通”等零售業(yè)務(wù)和一些公司業(yè)務(wù)。

永隆銀行是香港的一家小銀行，截至2007年底名列香港第四大本地獨(dú)立銀行，在香港銀行業(yè)中排名第十，擁有總資產(chǎn)930億港元、總貸款419億港元以及總存款705億港元，市場占有率分別為％、％以及％。旗下?lián)碛斜ｋU(xiǎn)、財(cái)務(wù)、證券、信托、期貨等多家子公司，業(yè)務(wù)范圍涵蓋多個(gè)領(lǐng)域。2008年5月，馬蔚華執(zhí)掌的招商銀行以193億港元收購永隆銀行的股份，創(chuàng)下了過去7年來香港銀行業(yè)最昂貴的一次收購。此舉進(jìn)一步加強(qiáng)了招行國際化發(fā)展的競爭力，加速推進(jìn)了其在港的業(yè)務(wù)布局。

永隆銀行競購戰(zhàn)始于當(dāng)年3月初。此次收購可謂一波三折，在第一輪報(bào)價(jià)中，招商銀行因出價(jià)低而被淘汰。在招商銀行與永隆銀行的所有者伍氏家族取得直接聯(lián)系后，伍氏家族直接把招行重新拉回競標(biāo)團(tuán)。在第二輪招行卻以比第一輪低的出價(jià)戰(zhàn)勝對(duì)手工商銀行、交通銀行和澳新銀行。“誠意”被認(rèn)為是招商銀行勝出的重要原因，招商銀行承諾保留永隆銀行傳承75年的品牌，并且不會(huì)在交易完成后的18個(gè)月內(nèi)解雇現(xiàn)有管理層員工。