激勵不是一種形式

一個企業(yè)要有一定的激勵行為，不然員工在企業(yè)做的時間長了以后對工作缺乏足夠的動力，更會引起員工的不滿，甚至會大量的流失優(yōu)秀的員工，下面一個很好的例子說明了這一點。

在寧波有一家國內(nèi)企業(yè)投資的按照五星級建造的酒店于2007年開業(yè)，經(jīng)過一段時間的試運營，等到酒店正式開業(yè)后有一半的一線員工已經(jīng)離開了酒店，到2008年下半年，寧波市又有一家國外投資的五星級酒店開業(yè)后，酒店的一線員工基本上都離開了，去了那家酒店，其實這家酒店也有一些激勵的措施，只是他們提出的措施并沒有充分的激勵員工，有些甚至是不切實際的。因此會出現(xiàn)大量員工流失這種狀況。

其實這里面就存在激勵機制不當?shù)膯栴}。激勵機制一旦形成，它就會內(nèi)在的作用于組織系統(tǒng)本身，使組織機能處于一定的狀態(tài)，并進一步影響著組織的生存和發(fā)展。良好的激勵機制對組織有助長作用。 

激勵機制的助長作用是一定的激勵機制對員工的某種符合組織期望的行為具有反復強化、不斷增強的作用，在這樣的激勵機制作用下，組織不斷發(fā)展壯大，不斷成長。這樣的激勵機制就是良好的激勵機制。當然，在良好的激勵機制之中，肯定有負強化和懲罰措施對員工的不符合組織期望的行為起約束作用。激勵機制對員工行為的助長作用給管理者的啟示是：管理者應能找準員工的真正需要，并將滿足員工需要的措施與組織目標的實現(xiàn)有效的結(jié)合起來。 

如何建立一個良好的激勵機制就成了關鍵。良好的激勵機制運行的過程就是激勵主體（管理者）與激勵客體（被管理者）之間互動的過程，也就是激勵工作的過程。 

這種激勵機制運行模式，是從員工進入工作狀態(tài)之前開始的，貫穿于實現(xiàn)組織目標的全過程，故又稱之為全過程激勵模式。 

這一激勵模式應用于管理實踐中可分為5個步驟，其工作內(nèi)容分別如下： 

第一，雙向交流。這一步的任務使管理人員了解員工的個人需要、事業(yè)規(guī)劃、能力和素質(zhì)等，同時向員工闡明組織的目標、組織所倡導的價值觀、組織的獎酬內(nèi)容、標準和行為規(guī)范等；而員工個人則要把自己的能力和特長、個人的各方面要求和打算恰如其分的表達出來，同時員工要把組織對自己的各方面要求了解清楚。 

第二，各自選擇行為。通過前一步的雙向交流，管理人員將根據(jù)員工個人的特長、能力、素質(zhì)和工作意向給他們安排適當?shù)膷徫?，提出適當?shù)呐δ繕撕涂己宿k法，采取適當?shù)墓芾矸绞讲⒏吨T行動；而員工則采取適當?shù)墓ぷ鲬B(tài)度、適當?shù)男袨榉绞胶团Τ潭乳_始工作。 

第三，階段性評價。階段性評價是對員工已經(jīng)取得的階段性成果和工作進展及時進行評判，以便管理者和員工雙方再做適應性調(diào)整。這種階段性評價要選擇適當?shù)脑u價周期，可根據(jù)員工的具體工作任務確定為一周、一個月、一個季度或半年等。 第四，年終評價與獎酬分配。這一步的工作是在年終進行的，員工要配合管理人員對自己的工作成績進行評價并據(jù)此獲得組織的獎酬資源。同時，管理者要善于聽取員工自己對工作的評價。 

第五，比較與再交流。在這一步，員工將對自己從工作過程和任務完成后所獲得的獎酬與其他可比的人進行比較，以及與自己的過去相比較，看一看自己從工作中所得到的獎酬是否滿意，是否公平。通過比較，若員工覺得滿意，將繼續(xù)留在原組織工作；如不滿意，可再與管理人員進行建設性磋商，以達成一致意見。若雙方不能達成一致的意見，雙方的契約關系將中斷。