今天所有人都說QQ的商業(yè)模式很NB，它搭建了一個巨大的平臺，吸引了幾億的用戶，以至于做什么新事情似乎都是信手拈來?？傻够貏?chuàng)業(yè)早期，馬化騰好像很糾結(jié)。沒有人認為QQ這樣的聊天工具能創(chuàng)造什么商業(yè)價值，他幾度想要賣掉公司都未遂。事實上，作為即時通訊的鼻祖ICQ從未獲得過像樣的商業(yè)成功，它僅僅被AOL當成一個工具軟件罷了。后來，隨著QQ的不斷完善，滾雪球般地變大，不斷嫁接SP的無線增值、日韓的虛擬物品和網(wǎng)游，才變得獨一無二。今天，馬化騰還是騰訊頭號“產(chǎn)品經(jīng)理“。

所以，沉下心來先做出一個真正好的產(chǎn)品（服務(wù)）來打動你的客戶吧，別管你現(xiàn)在的商業(yè)模式是否足夠OK，真正的它遲早會孵化出來，而且很可能在你無心插柳的時候。

第二，早起的鳥兒未必有蟲吃

因為蟲兒自己還沒出洞。

創(chuàng)業(yè)者成功的必要條件之一是要有敏銳的嗅覺和極強的位置感。足球場上最好的前鋒總是能夠比對手提前啟動，提前預(yù)判球的方向來路，提前在正確的點埋伏。而一流和二流的區(qū)別就在于度的把握，恰到好處的沖刺，可能就是進球功臣。魯莽不當?shù)奶崆?，只會成為越位的倒霉蛋。我想，這里面肯定少不了天賦的成分，但它還是跟后天的訓(xùn)練有關(guān)。

今天，大的產(chǎn)業(yè)潮流很容易判斷。只要查查哪些產(chǎn)業(yè)的成長速度能夠多年超過GDP的增速就可以知道。反正，我是不會建議你再去開礦或者搞服裝廠。但關(guān)鍵在于，你能否準確把握“錢塘潮”襲來的時間，以及該呆的位置。這決定了最后你是弄潮兒還是犧牲品。

那些英文好、密切接觸國際產(chǎn)業(yè)前沿的海歸朋友往往有先發(fā)優(yōu)勢。畢竟美國還是代表了最先進的生產(chǎn)力。但他們常常把握不好“時間差”和“環(huán)境差”，誤會了中國的潛在需求與美國的當下需求。結(jié)果，一個很先進的模式搭配一個無人要用的產(chǎn)品。

前不久，我參加了一個中關(guān)村的成長企業(yè)模式研討會。有企業(yè)是做SaaS軟件服務(wù)的，模仿的樣板是美國的Salesforce，一家很成功的在線管理軟件服務(wù)提供商。Salesforce1999年成立，是家市值百億美金的公司了?？蛇@家中國公司發(fā)展已經(jīng)6年了，離成功還相當遙遠。其實原因很簡單，中國企業(yè)的信息化水平跟美國至少差20年，ERP還處于半信半疑的階段，你跟人家老板講最先進的SaaS，多少人懂呀！改變客戶的消費行為，是件多么困難的事情。

在DVD、山寨機、數(shù)字電視芯片等幾個領(lǐng)域不斷成功的臺灣聯(lián)發(fā)科，其創(chuàng)始人蔡明介在創(chuàng)業(yè)過程中，始終念念不忘一個詞：Outside-in。這個詞可以翻譯成定位，但它的本意是“從外部向內(nèi)看”。

從內(nèi)部向外看，你只看到方向。從外部向內(nèi)看，你能看到位置。

也就是說你只有在充分了解競爭對手和市場信息的前提下，才能對自己進行判斷；判斷之后就是取舍。取舍就是“To do，not to do”，你能做什么，不能做什么，一定要做到心里有數(shù)，取舍之后是契合。契合就是一旦決定進入某個領(lǐng)域，采用什么模式配置什么資源。

這樣，你就不會把長跑想象成短跑，你也會先把預(yù)期成功的時間乘上一倍，再把風(fēng)投許諾的資金除以一倍。

第三，沒有完美的商業(yè)模式，只有最適應(yīng)環(huán)境的模式

在我看來，商業(yè)模式的競爭，本質(zhì)上是一種自然選擇的過程。

誰更適應(yīng)環(huán)境的變化，誰就能生存下去?？铸埍葹觚敻鼜姶螅铸垳缃^了，烏龜還一直繁衍著。

長期被正經(jīng)商學(xué)院鄙視的已故管理大師彼得德魯克說過，管理本質(zhì)上是一種實踐，而絕不能成為一門精確的科學(xué)。因為，科學(xué)意味著要盡可能回避那些不確定的變量。而管理（尤其是創(chuàng)新）最大的樂趣正在于應(yīng)對這些不確定性的挑戰(zhàn)。今天的商學(xué)院最熱衷的事情，是研究成功案例，總結(jié)商業(yè)模式。但很有可能，凡是給商學(xué)院總結(jié)出來的商業(yè)模式已是“死的模式”。

為什么這么說？因為成功案例是基于過去經(jīng)驗教訓(xùn)的回溯，基于歷史紀錄的人為解讀。但沒有人敢保證商業(yè)未來會如何變化。就像現(xiàn)在，所有嚷著氣候變暖的人們突然經(jīng)歷了一個最漫長的寒冬。

所幸的是，我們有著無數(shù)多的商業(yè)物種，企業(yè)在各個方向做著布朗運動。總會有少數(shù)幸運兒成功地賭對了環(huán)境變化，并從哪些輸家的手中搶到市場。為什么小企業(yè)不用害怕變化，因為他們更靈活，沒有累贅的包袱。

六七年前，DELL電腦的直銷模式被視為PC產(chǎn)業(yè)的完美模式。其它的PC企業(yè)要么被迫效仿它，要么主動退出。而這個模式的起點，是一個大學(xué)輟學(xué)生在宿舍里替別人攢機裝電腦發(fā)展出來的?？扇缃?，商學(xué)院教授們的新寵已經(jīng)變成了Apple，至于DELL，早就已經(jīng)OUT了。就連排行老四的聯(lián)想，也把從戴爾挖過來的CEO開掉，聲稱只把蘋果當成自己的唯一對手。

其實，DELL的供應(yīng)鏈管理依然高效，其直銷模式也擴展到了更多領(lǐng)域，但模式的威力已經(jīng)不復(fù)從前。因為客戶的價值取向發(fā)生了變化，產(chǎn)業(yè)環(huán)境也發(fā)生了變化。環(huán)境巨變推動著變革滾滾而來。而這種變革，很可能是由一些不起眼的小家伙開始的，卻直接傷害了那些貌似強大的家伙。鴻海富士康斗不過比亞迪的囧境也是一樣的道理。

商業(yè)世界里沒有標準答案，別人的模式，那只是別人做的題目的答案，并不是我們的答案，我們有一套自己的題目，也必須要靠自己去尋找答案。