恐龍式組織為什么會最終走向滅亡

大師如是說：任何企業(yè)如果將責任和決策都集中在少數的高層身上，必會招致毀滅。這樣的組織就如同恐龍一樣，試圖用一個微小、集中的神經系統來控制無比龐大的身軀，但因為無法適應環(huán)境的快速變遷，終致滅亡。

--德魯克：《管理的實踐》

關鍵詞：集權 分權 責任 決策 神經系統 滅亡

當企業(yè)規(guī)模發(fā)展到一定階段，規(guī)模與效率的沖突就變得日益明顯，這時，集權還是分權就成了企業(yè)管理中一個復雜而艱難的問題。處理集權與分權的關系，既要防止“失控”，又不能“統死”。在如何處理集權和分權關系這類難題上，杜邦公司的發(fā)展歷程以及領導人的認知變化最具有代表性。

杜邦公司，在美國經濟發(fā)展中具有舉足輕重的地位，歷經兩個世紀的興盛，是美國最大的財團之一，如今更是全球商業(yè)界的巨人。歷史上的杜邦家族是法國富爵王室的貴族，1789年法國大革命中，老杜邦帶著兩個兒子逃到美國。1802年，他們在美國建立了杜邦公司，歷經200多年的發(fā)展，如今杜邦公司經營的產品和服務多達1800多種，經營范圍涉及衣、食、住、行、用等各個方面，擁有員工16萬余人。

19世紀，杜邦公司實施的是單人決策式管理，領導者對公司實行強權控制，事無巨細親自過問，為此還累死了兩位副董事長和一位財務委員會議議長，公司一度陷入危機，差點轉賣給杜邦家族以外的人來經營。到了19世紀末20世紀初，杜邦公司決定拋棄單人決策式管理，實行集團經營模式，建立執(zhí)行委員會。由于采取了新的措施，公司再度興旺。但此時，杜邦公司依然屬于高度集權式管理。

第二次世界大戰(zhàn)之后，杜邦步入多元化經營階段，但由于高度集權式管理的局限，多元化經營使集團遭到嚴重虧損。經過分析，杜邦實行了組織創(chuàng)新，由集團式經營向多分部體制轉變，總部下設分部，分部下設各職能部門，這一時期，集權已開始向分權轉變。

20世紀60年代初，杜邦又面臨一系列困難：許多產品的專利保護期紛紛期滿，在市場上受到日益增多的競爭者的挑戰(zhàn)，道氏化學、孟山都、美國人造絲、聯合碳化物等公司相繼成為杜邦的勁敵。1960～1972年，美國物價指數上升4％，批發(fā)物價指數上升25％，杜邦公司產品的平均價格卻下降了24％，競爭使杜邦遭受了重大損失。這一時期，掌控多年的通用汽車公司10億多美元的股票被迫出售，美國橡膠公司也轉到了洛克菲勒手下，當時的杜邦可謂危機重重。

1962年，被稱為“危機時代領跑者”的科普蘭擔任公司第十一任總經理。但是1967年底，科普蘭把總經理一職讓給了非杜邦家族成員的馬可，這在杜邦歷史上是史無前例的，財務委員會議議長也由他人擔任，科普蘭只擔任董事長一職，從而形成了“三駕馬車式”的組織體制。1971年，科普蘭又讓出了董事長一職。

杜邦是一個家族企業(yè)，有一條不成文的規(guī)定，那就是家族之外的人不得擔任最高管理職務，為了確保杜邦家族“肥水不流外人田”，甚至實行同族通婚，因此科普蘭的舉動在杜邦歷史上無疑是劃時代的變革。但是科普蘭對此舉動自有他的解釋，他說：“三駕馬車式體制，是今后經營世界性大規(guī)模企業(yè)不得不采取的安全措施?！?

事實證明，科普蘭的革新是非常成功的?，F在，企業(yè)的興盛越來越依靠群體的努力和團隊的協作，你已不可能有時間坐下來聽每一位下屬向你報告。管理者必須學會成功地下放權力，讓每一位下屬都有機會為工作的完成作出貢獻。

集權與分權是一對歡喜冤家，既互相矛盾，又密不可分。怎樣才能化解它們之間的恩恩怨怨，使之發(fā)揮最大的整體協調效應呢？要達到這一目標，可遵循這樣一條原則：戰(zhàn)略上的集權和戰(zhàn)術上的分權。

在現實的企業(yè)管理中，關于集權與分權的發(fā)展趨勢是：最大限度地放權，實行扁平化管理。其主要依據有以下幾條：

1.隨著社會生產力的發(fā)展，世界產品市場正逐步由賣方市場向買方市場轉移，市場需求向多樣化、個性化方向發(fā)展，市場劃分越來越細，企業(yè)對市場變化做出反應的時間要求越來越短，市場機會稍縱即逝；同時，企業(yè)做出正確決策所需的信息量越來越多而詳細，必然要求充分發(fā)揮底層組織的主動性和創(chuàng)造性，充分利用其自主權來適應他們所面對的不斷變化的情況。

2.如果決策集中在最高層組織，則傳遞有關決策的信息的成本會越來越大，所需時間會越來越長，不利于企業(yè)對市場需求變動快速做出反應。

3.即使最高層領導的經驗豐富，判斷力極強，但如果決策職能過分集中，則會造成其負擔過重，陷入具體事物而不能脫身，也就沒有時間做出更重要的決策。

為了更好地適應市場，發(fā)揮多樣化經營的優(yōu)勢，企業(yè)應該及時調整組織結構。