三、開(kāi)辟疆土的“尚方寶劍” 　

有人說(shuō)，王傳福之所以成功是因?yàn)闄C(jī)遇好，過(guò)早的進(jìn)入時(shí)機(jī)不成熟，稍晚一點(diǎn)再介入電池這個(gè)行業(yè)，就會(huì)失去了先機(jī)。其實(shí)，機(jī)會(huì)固然重要，但決定一件事清成功或失敗的因素不在于是否有機(jī)會(huì)，而是在于是否能夠運(yùn)用合適的策略，實(shí)時(shí)地抓住稍縱即逝的機(jī)會(huì)。

實(shí)際上，在現(xiàn)代商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中，各種產(chǎn)品極易被對(duì)手迅速模仿，企業(yè)又很難依靠絕對(duì)與眾不同的高科技產(chǎn)品樹立自己在市場(chǎng)上的壟斷地位來(lái)獲得超額利潤(rùn)。在這種情況下，最好的對(duì)策只能是降低成本。王傳福就恰恰將“降低成本”這一常規(guī)的戰(zhàn)術(shù)運(yùn)用得爐火純青，這成為他創(chuàng)業(yè)之初開(kāi)辟疆土的“尚方寶劍”。

因?yàn)橹袊?guó)人力成本低，這為王傳福節(jié)省了大量資金，也讓比亞迪造出了低價(jià)產(chǎn)品。反觀日本，其人力成本高，只能借助自動(dòng)化的設(shè)備，這樣日本賣8美元/塊的電池，比亞迪只要2.5美元/塊。據(jù)香港新鴻基研究公司的估算，雖然比亞迪公司每塊鋰電池的平均人力成本為0.20美元，要遠(yuǎn)高于日系企業(yè)的0.03美元；但比亞迪平均的管理費(fèi)用為0.3美元，而日系企業(yè)為0.65美元。在折舊費(fèi)用方面，日系企業(yè)更是高達(dá)0.45美元，比比亞迪整整高出了221％。就綜合成本而言，比亞迪與日系企業(yè)相比的成本優(yōu)勢(shì)達(dá)到了38％。這使得比亞迪在成本方面具備了一定的優(yōu)勢(shì)，并很快打開(kāi)了低端市場(chǎng)，成為他日后商戰(zhàn)中一再持有的利器。當(dāng)然，在奮斗過(guò)程中，忍耐吃苦自然難以避免，在當(dāng)初公司電池產(chǎn)品剛生產(chǎn)出來(lái)時(shí)，王傳福就親自帶領(lǐng)大家在深圳街頭擺過(guò)攤。

王傳福的迅速竄紅，吸引了很多國(guó)內(nèi)的同行。他們紛紛模仿王傳福的套路。但任何一個(gè)新產(chǎn)業(yè)如果只單一地模仿別人，生產(chǎn)跟別家一樣的產(chǎn)品，就必然會(huì)被淘汰出局。因?yàn)椋笕胝咴谄放普J(rèn)知度上存在天生的弱勢(shì)，他們雕刻著前人的模式--產(chǎn)品相同，名稱相同，廣告詞雷同，價(jià)格不相上下，渠道不分你我……一窩蜂的結(jié)果必然導(dǎo)致你有我有大家有，最終難以堅(jiān)持下去。

因?yàn)槌杀静呗允且环N很不穩(wěn)定的策略，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，誰(shuí)出的價(jià)格更低，客戶就跟著誰(shuí)走。王傳福一開(kāi)始就選擇了成本低價(jià)基礎(chǔ)上的差異化策略，這正是模仿者短期內(nèi)難以具備的。