第一類：被外國跨國公司和全球公司并購。

全球化也許是中國實現(xiàn)現(xiàn)代化必經(jīng)的一種形式，但其代價是打開門戶后，會有大量中國本土企業(yè)被強大的外資企業(yè)所并購。從這種并購的實際后果看，中國企業(yè)常為了短期的利益，廉價出讓股權、品牌、渠道，這甚至會引發(fā)民族產(chǎn)業(yè)的危機。

一些外資企業(yè)收購中國知名品牌、商標后，利用其控股地位，或者將這些民族品牌打入冷宮，或者限制其生產(chǎn)和發(fā)展，使這些民族品牌日漸萎縮。如中國最大的電機企業(yè)--大連機電廠，與新加坡威斯特公司合資后，連年虧損，僅三年時間就被新方收購；全國唯一能生產(chǎn)大型聯(lián)合收割機的企業(yè)--佳木斯聯(lián)合收割機廠，1997年與美國一家公司合資，7年后被美國公司全部收購；全國軸承行業(yè)首家上市公司--西北軸承股份有限公司，與德國FAG公司合資，兩年后合資公司變成了德方的獨資企業(yè)；南孚堿性電池產(chǎn)銷量曾居世界第五，擴張速度世界第一，但被外資控股后，被迫從增長迅速的海外市場退出，如今一半生產(chǎn)線完全閑置。一些更近的案例，如徐工收購案，建行股份賤賣事件，強生收購大寶案，無不令人扼腕。

至今還沒有塵埃落定的"達娃之爭"，更是一個值得反思的個案。

1996年，娃哈哈與法國食品巨頭達能成立了５家合資公司。隨后10年，合資公司擴張到了39家，而伴隨著股權的變動，達能也最終擁有了51%的絕對控股地位。而在此后的10年間，娃哈哈集團又建立了一批與達能沒有合資關系的公司，并生產(chǎn)以"娃哈哈"為商標的系列飲料和食品。2007年春節(jié)前后，達能突然以娃哈哈非合資生產(chǎn)的產(chǎn)品未經(jīng)合資公司董事會通過，擅自使用"娃哈哈"商標違反合同為名，要求收購娃哈哈集團下屬非合資公司51%的股權。娃哈哈自然不甘示弱，發(fā)起反擊應對此次風波。娃哈哈聲明，非合資公司在合資公司成立的那一刻就存在，并一直使用著"娃哈哈"的商標。

達能在中國的一系列行為也讓國人產(chǎn)生不快。10年來達能沒有參與經(jīng)營管理、沒有提供技術支持，僅投入了10億元人民幣，卻分走了38億元的利潤。更讓人詬病的是，自達能與娃哈哈合作之日起，便有非合資公司的存在--當時，因為娃哈哈的其余公司效益不明顯或布局在中西部，達能因此并不看好其成長性，并拒絕與之合資?？傻鹊椒呛腺Y公司效益和利潤明顯了，達能卻以原來的合同為要挾，進行并購，這在非常看重道義的中國來說，很不光彩。另外，就達能在中國20年的投資布局看，基本采取了并購的擴張手段。目前，它通過并購，已經(jīng)分別成為樂百氏、光明、蒙牛、匯源等企業(yè)的大股東，有的還占有絕對控股地位。這使得絕大多數(shù)的公眾指責達能"懷有惡意"。

娃哈哈與達能的糾紛有著標桿意義：它告訴每一個中國企業(yè)，在引進外資時一定要看清楚、想明白。而這一過程又正好印證了中國一句老話--人無遠慮，必有近憂。