地產(chǎn)商的故事，我想拿三個企業(yè)來作個簡單的比較。恒大地產(chǎn)、順馳和龍湖地產(chǎn)。

順馳的狂飆突進的羽翼，是被第一輪房地產(chǎn)調(diào)控殘酷折斷的。從2003年8月到2004年4月，順馳高舉“戰(zhàn)略性進入”的大旗，連續(xù)在石家莊、北京、南京、蘇州、無錫斬獲多個地王，新增規(guī)劃建筑面積近千萬平方米。

2003年順馳在天津的銷售額不過30多億元，但2004年須償付的土地款就達100億元。這要求當年順馳的快速銷售策略能夠得到市場的即時回應。而2004年恰恰是1998年房改以來對房地產(chǎn)調(diào)控的第一年，雖然直接針對的是投資過熱，但受影響最大的還是房地產(chǎn)。2004年，順馳號稱銷售實現(xiàn)100億元，但我是懷疑的。

2005年宏觀調(diào)控升級，而且目標直接針對房價。那時，地產(chǎn)圈里普遍抱怨：上海生病，全國吃藥。或者是：長三角生病，全國吃藥。說的是以上海為中心的長三角房價大漲，卻讓全國的地產(chǎn)商一起服藥，而中西部的地產(chǎn)商就更有意見了。

順馳2004年拖欠的土地款，到2005年被催得更急了，但銷售回款卻更加不暢，因為其發(fā)展重心已轉(zhuǎn)到長三角，而蘇、錫、寧幾個大盤由于受調(diào)控影響現(xiàn)金流幾乎枯竭。在這種背景下，轉(zhuǎn)讓項目是很難找到合適買家的。

在為順馳后來的命運唏噓嘆息時，我們想知道，恒大地產(chǎn)2006～2007年擴張的速度遠比順馳當年迅疾，為什么許家印卻安然過關(guān)，直至成功上市，而孫宏斌卻不得不將順馳廉價交出？

毫無疑問，老孫與許家印都有著強烈的冒險主義精神，后者的賭性甚至更大。順馳的新東家路勁基建董事局主席單偉豹后來評論，順馳表面是受累于資金鏈的斷裂，實際上是輸在人才和管理，尤其是管理。但論企業(yè)管理和產(chǎn)品，順馳和恒大都不夠突出，在行業(yè)內(nèi)都沒有鮮明的亮點。論人才，人們只知順馳有孫宏斌，恒大有許家印，職業(yè)經(jīng)理層都被輕忽。

相比較而言，順馳當年灌輸?shù)钠髽I(yè)文化、企業(yè)價值觀，至少表面上比恒大要明亮一點。但順馳管理確實太混亂，表面上是由于老孫過于授權(quán)，實則是失控。舉例來說，北京有個項目，銷售剛啟動，營銷費用就花了近億元。連我都知道，很多錢流到了內(nèi)部人口袋。老板的信任，被內(nèi)部人濫用了。恒大地產(chǎn)2007年開盤還花大價錢請明星來做形象宣傳，也令我百思不得其解。房子不是快銷品，有幾個人會因為有香港明星代言而掏錢買你的房？

想來想去，許家印的聰明在于，他利用了國際投行的貪婪。2006～2007年，恒大不是欠了投行10億美元嗎，2008年干脆再借5億美元，承諾更高的回報，如果上市不成，甚至愿意出讓控股權(quán)，變成小股東。那時業(yè)界說許家印“綁架”了香港大佬和國際投行，其實是許家印把準了他們的脈。人情如紙薄，利益才是根本。第二輪的國際融資救了恒大地產(chǎn)，挺過了2008年。

如果非要總結(jié)恒大地產(chǎn)從危機中生存的法則，那就是：賭就要大賭，要么大贏笑傲江湖，要么慘敗，甚至交出企業(yè)。不過，你若真想效仿，那你也得像許家印這么幸運。

順馳不走運，出師就撞在了長三角的調(diào)控關(guān)口，而且胃口太大，全是地王。但不走運也不至于全軍覆沒，關(guān)鍵時刻老孫沒有壯士斷臂的勇氣，或者說還心存僥幸。如果2005年孫宏斌愿意讓出高份額股份跟大摩對賭，或者同意以融創(chuàng)作擔保，順馳也能熬過危機。2006～2007年地價大漲，使當年的地王出現(xiàn)溢價，不想做也可以轉(zhuǎn)讓了。

如果非要總結(jié)順馳的教訓，那就是：從商不怕冒險，但要有標明底線的風險意識；管理必須精細，職業(yè)經(jīng)理人可以授權(quán)，也應該信任，但必須有制度規(guī)范作保障。此外，還得有點好運氣。

按理說龍湖地產(chǎn)與以上兩家企業(yè)沒什么共同點，勉強放在一起說幾句，是因為2008年有人稱龍湖是第二個順馳。那是龍湖實施全國化戰(zhàn)略以來最困難的時候。

2007年的龍湖，與當年的順馳有兩個共同點：充滿激情，擴張很快。龍湖各分公司管理團隊大多是年輕人居多，朝氣蓬勃，活力洋溢。2007年為配合上市，龍湖也是大舉擴張，不乏高價拿地，以至于到調(diào)整時期的2008年，龍湖的現(xiàn)金流也繃得很緊。但它跟銀行的關(guān)系，比順馳要緊密得多，行業(yè)最悲觀的時候也能拿到建行40億元的授信。龍湖的銷售回款和資金周轉(zhuǎn)速率也要高于順馳。

至于管理和產(chǎn)品，龍湖不僅高于恒大和順馳，更是業(yè)內(nèi)翹楚。這一點業(yè)內(nèi)是公認的。龍湖僅是園林景觀一項，就讓同行感嘆不已，業(yè)內(nèi)老大萬科專門去學習過。產(chǎn)品做得也很優(yōu)秀的綠城，宋衛(wèi)平親自帶著200多人去考察學習。龍湖的管理，雖然也是授權(quán)，但絕不放權(quán)，管理程序簡單，但效率極高。譬如，龍湖所有資金流都及時在內(nèi)部IT系統(tǒng)赤裸裸地呈現(xiàn)，內(nèi)部人幾乎沒有揩油的機會。所以，2008年9月、10月龍湖備受質(zhì)疑的時候，我反而處處跟別人宣傳：龍湖沒問題的。

如果非要找一個學習的范式，且不提已經(jīng)是完成時的順馳，單單講勢頭正勁的幾家企業(yè)，無論是龍湖模式、綠城模式，還是恒大模式、碧桂園模式，即使是萬科模式，只要真正用心，都是可以學到的。區(qū)別無非是規(guī)模的大小，產(chǎn)品的品質(zhì)，環(huán)境的營造，它們并沒有像蘋果公司那樣的技術(shù)門檻。

但朱孟依的合生珠江模式、王健林的萬達模式，很難學到。

合生珠江模式不是單純的地產(chǎn)，而是已擴展到能源和基礎(chǔ)設施領(lǐng)域，2011年5月拿到了合生人壽的執(zhí)照，表明朱孟依還打通了金融與地產(chǎn)。很多業(yè)內(nèi)人士都不明白，數(shù)年前銷售額就達到100億的合生創(chuàng)展，為何這幾年一直徘徊不前，但當朱孟依完成了四架馬車（兩家地產(chǎn)集團、一個能源和基礎(chǔ)設施集團、一個金融集團）的建構(gòu)后，所有人都將為之震驚。與合生珠江類似，業(yè)務橫跨地產(chǎn)、能源和金融三大領(lǐng)導的，是泛海建設的盧志強。如朱孟依一樣從不在媒體面前露面的盧志強，應是房地產(chǎn)界最早有意識地打通地產(chǎn)與金融的先行者。