多重“人性化”服務，贏取消費者信任。由于是采取網(wǎng)絡、電話銷售，沒有店鋪，因此物流和付款往往是銷售鏈中的瓶頸。隨著近幾年三方物流的迅猛發(fā)展，這方面的瓶頸正在逐步消除，如PPG通過三方物流，在全國50多個城市實現(xiàn)送貨上門，并且貨到收款。這對消費者來說，大大地降低了購物的時間成本和中間環(huán)節(jié)，并且降低了顧慮心理，促進了在線購物的實現(xiàn)。

李亮頗為自得地對媒體說：“我們既不是服裝企業(yè)，也不是互聯(lián)網(wǎng)公司，而是一家數(shù)據(jù)中心，甚至你可以認為是一家服務器公司。”

借VC和上下游的錢生財

憑借著較低的營銷成本、超低的零售價格以及獨特的商業(yè)模式，PPG迅速贏得了市場，很快實現(xiàn)了正現(xiàn)金流。但是2005年11月，PPG還是遇到了資金壓力，因為前期的大量投入，PPG早期的啟動資金很快消耗殆盡，增長速度有所放緩。為了維持住旺盛的成長勢頭，PPG決定借助外來資本和廣告進行發(fā)展大提速。

2005年12月3日，PPG投資100萬元在上海電視臺和東方電視臺各頻道投放電視廣告。但是，PPG一時又無法支付出足額的廣告費，為此，PPG和兩家電視臺的廣告代理商唐神廣告公司進行談判，按照約定，PPG將先支付唐神一半的廣告費，然后等廣告播出后在7日內(nèi)再支付剩余50萬元款項。雖然資金不到位，但憑借李亮出色的說服能力和對PPG未來贏利能力的信任，唐神廣告公司接受了PPG的欠款請求。PPG先支付7萬元，剩余93萬元在廣告播出2個月后償還。

憑借著地毯式的廣告轟炸效應，PPG在上海當月的銷售額提升了30%，而且不斷出現(xiàn)斷貨的情況。每天數(shù)千件的缺口，讓李亮不得不催促上游廠商加班生產(chǎn)，并且將上游供應商由原來的3家增加到5家。

有媒體做過統(tǒng)計，PPG在《青年報》上投入1萬元廣告，銷售額就提升到1.5萬元；在《地鐵風》上投放9000元廣告，即帶來1.8萬元的銷售額。這不禁讓李亮得出一個結論：廣告的投放額度與銷售量成正比。

廣告的放大效果增添了PPG的信心，包括CEO李亮在內(nèi)的PPG所有員工也感覺到了廣告投放的巨大作用，PPG決定再次增大廣告投放力度。但資金卻是一個難題，原定于在2個月內(nèi)償還唐神廣告的廣告費用，也在PPG的周旋下再次拖延。

鑒于對未來的良好預期，以及資金不足的現(xiàn)狀，PPG開始尋找風投幫助。2006年8月，TDF和集富亞洲兩家風投公司給PPG注資2000萬美元。

有了風投助陣，PPG如虎添翼。