得戴爾只是個(gè)電腦公司，不應(yīng)該做別的，不然就很怪異。可憐的銷量快速打消了戴爾涉足小型電子設(shè)備市場(chǎng)的渴望，相反，他們決定“專注核心業(yè)務(wù)”。除非戴爾（還有其他那么多公司）能夠重新認(rèn)識(shí)公司創(chuàng)立時(shí)最本質(zhì)的信念或目的，一言一行都從“為什么”出發(fā)，否則他們只能賣電腦。他們會(huì)框在自己的“核心業(yè)務(wù)”里，動(dòng)彈不得。

蘋果跟其他公司不一樣，他們是從“我為什么做”來(lái)定義自己的，而不是“我是做什么的”。它不是個(gè)電腦公司，而是一家不斷挑戰(zhàn)現(xiàn)狀，為個(gè)人提供更簡(jiǎn)單的解決方案的公司。

蘋果甚至在2007年改變了公司的名字，從蘋果電腦改成了蘋果，以此反映這個(gè)事實(shí)：他們不僅僅是家電腦公司。從實(shí)際操作角度來(lái)說(shuō)，公司的名字叫什么其實(shí)無(wú)所謂。對(duì)蘋果來(lái)說(shuō)，公司名字里有“電腦”兩個(gè)字并不會(huì)局限他們可以做的產(chǎn)品，但這會(huì)限制他們對(duì)自我的定位。這個(gè)改變不是實(shí)際操作層面的，而是哲學(xué)層面的。

在20世紀(jì)70年代末公司創(chuàng)立時(shí)，蘋果的“為什么”就成型，時(shí)至今日，這個(gè)理念始終沒(méi)有改變過(guò)。無(wú)論他們推出什么產(chǎn)品，涉足什么行業(yè)，公司的“為什么”依然保留了原樣。而且蘋果挑戰(zhàn)既定思維的意圖可謂是預(yù)言式的。作為電腦公司，他們?yōu)閭€(gè)人電腦行業(yè)重新制訂了方向。作為小型電子設(shè)備公司，他們挑戰(zhàn)了傳統(tǒng)的巨頭，比如索尼和飛利浦。作為手機(jī)廠商，他們迫使大佬們（摩托羅拉、愛(ài)立信、諾基亞）重新檢視自己的業(yè)務(wù)。蘋果進(jìn)入（甚至是統(tǒng)領(lǐng)）了這么多不同的領(lǐng)域，這種能力甚至挑戰(zhàn)了自己“電腦公司”的名號(hào)。

無(wú)論蘋果做的是什么產(chǎn)品，我們都知道它為什么存在。

對(duì)蘋果的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手來(lái)說(shuō)，就不是這樣了。盡管這些公司都曾經(jīng)在某段時(shí)間清楚地知道他們的“為什么”。他們每個(gè)都能成為價(jià)值數(shù)十億美元的企業(yè)，這正是主要原因之一?？蓾u漸地，蘋果的所有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都忘記了答案。如今，所有這些公司都用“我是做什么的”來(lái)定義自己：我們是做電腦的。他們從“有理念的公司”變成了“賣產(chǎn)品的公司”。這個(gè)變化一發(fā)生，價(jià)格、質(zhì)量、服務(wù)、產(chǎn)品特性等因素就變成了推動(dòng)人們作出購(gòu)買決定的主要?jiǎng)恿?。從這一刻起，公司和產(chǎn)品明顯變成了無(wú)差別的商品。一旦公司被迫在價(jià)格、質(zhì)量、服務(wù)、產(chǎn)品特性等方面展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)，那它就很難實(shí)現(xiàn)差異化，也無(wú)法單憑這些因素贏得顧客的忠誠(chéng)。況且，這些舉措很花錢，每天醒來(lái)后忙著在這些層面上跟人競(jìng)爭(zhēng)，也會(huì)帶來(lái)巨大的壓力。知道“為什么”是至關(guān)重要的，它會(huì)讓你獲得長(zhǎng)久的成功，讓你不會(huì)面目模糊地混同在蕓蕓眾生之中。

任何面臨差異化難題的公司大多屬于無(wú)差別的商品，無(wú)論他們做的是什么，又是怎么做的。比如說(shuō)，問(wèn)問(wèn)牛奶廠家好了，他們會(huì)告訴你各個(gè)牛奶品牌之間的確存在差異?？蓡?wèn)題是，要理解這些不同，你得是個(gè)專家才行。在外行人看來(lái)，所有的牛奶都差不多，所以我們分不清誰(shuí)是誰(shuí)，把它們叫做無(wú)差別的商品。作為回應(yīng)，企業(yè)也是這么做的。無(wú)論是B2C還

是B2B，當(dāng)今市場(chǎng)上幾乎所有的產(chǎn)品和服務(wù)都按照這種模式運(yùn)作。他們沒(méi)想過(guò)“為什么”，而是把注意力的焦點(diǎn)放在“做什么”和“怎么做”上頭；我們看不出產(chǎn)品之間的區(qū)別，因此把它們稱為無(wú)差別的商品。我們?cè)绞钦J(rèn)為他們沒(méi)有差別，他們就越是看重做什么和怎么做，這就變成了惡性循環(huán)?？墒?，只有這些無(wú)差別的公司，才會(huì)每天一醒來(lái)就要面對(duì)如何差異化的難題。那些透徹知道“為什么”的公司從來(lái)不為這些事操心。他們認(rèn)為自己跟別人都不一樣，用不著去“說(shuō)服”別人認(rèn)同自己的價(jià)值。他們用不著施展復(fù)雜的胡蘿卜加大棒的手段。他們的確與眾不同，大家也都心知肚明。他們的一言一行，都是從“為什么”出發(fā)的。

仍然有人認(rèn)為，蘋果的獨(dú)特源自它的營(yíng)銷能力。營(yíng)銷專家會(huì)告訴你，蘋果售賣的是“生活方式”。那么，為什么這些營(yíng)銷專家沒(méi)能在其他公司身上把蘋果的成功和長(zhǎng)青能力復(fù)制出來(lái)呢？“生活方式”的說(shuō)法是一種認(rèn)可，說(shuō)明有一批擁有特定生活態(tài)度的人選擇了蘋果，把它融入自己的生活。蘋果并沒(méi)有發(fā)明這種生活方式，也沒(méi)有銷售它。那些擁有特定生活