創(chuàng)業(yè)型企業(yè)面臨的第二大挑戰(zhàn)

一旦企業(yè)確定了市場(chǎng)，并著手生產(chǎn)產(chǎn)品、提供服務(wù)，用于滿足該市場(chǎng)的消費(fèi)者，企業(yè)便步入了發(fā)展的軌道。這時(shí)，需要對(duì)企業(yè)進(jìn)行根本變革，將過(guò)去自發(fā)的、非正式的、隨意經(jīng)營(yíng)的企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)橛?jì)劃、組織和制度規(guī)范化的企業(yè)實(shí)體。公司必須作出以下變革：

〖=Q〗必須由過(guò)去那種沒(méi)有正規(guī)計(jì)劃、員工對(duì)工作機(jī)械反應(yīng)的狀態(tài)轉(zhuǎn)變?yōu)榛谝?guī)范化計(jì)劃運(yùn)作的狀態(tài)；

〖=Q〗由職位和責(zé)任不清轉(zhuǎn)變?yōu)閷?duì)職責(zé)和互斥角色都有一定界定；

〖=Q〗由沒(méi)有責(zé)任和控制系統(tǒng)轉(zhuǎn)變?yōu)轭A(yù)先明確目標(biāo)、評(píng)估方式、相應(yīng)獎(jiǎng)勵(lì)辦法以及規(guī)范化績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)；

〖=Q〗由只有在崗培訓(xùn)轉(zhuǎn)變?yōu)樘峁┮?guī)范的管理培訓(xùn)；

〖=Q〗由沒(méi)有預(yù)算轉(zhuǎn)變?yōu)轭A(yù)算、報(bào)表和預(yù)算差異俱備；

〖=Q〗由無(wú)利潤(rùn)目標(biāo)轉(zhuǎn)變?yōu)橹贫鞔_利潤(rùn)目標(biāo)。

簡(jiǎn)言之，公司必須由創(chuàng)業(yè)型企業(yè)轉(zhuǎn)型為具有創(chuàng)業(yè)精神的管理規(guī)范的企業(yè)。

正如我們將在第17章看到的那樣，企業(yè)創(chuàng)始人的某些人格特質(zhì)或許會(huì)導(dǎo)致公司破產(chǎn)，而正是這種人格特質(zhì)造就了公司初期的輝煌。大多數(shù)創(chuàng)業(yè)者具有銷(xiāo)售或技術(shù)背景，或是深諳某一行業(yè)。他們一般都希望按自己的方式行事。和員工相比，他們可能更精明，也可能直覺(jué)更為敏銳，因此員工習(xí)慣于依靠這些“無(wú)所不能”的老板。典型的企業(yè)家更像是執(zhí)行者而非管理者，他們中的大多數(shù)人雖然讀過(guò)時(shí)下的管理暢銷(xiāo)書(shū)，但是沒(méi)有受過(guò)規(guī)范的管理培訓(xùn)。他們不喜歡受制于“公司的限制”。他們抵制會(huì)議、書(shū)面計(jì)劃、詳細(xì)的時(shí)間安排和預(yù)算，認(rèn)為這些都是官僚主義的陷阱。他們私下里認(rèn)為：“沒(méi)有這些東西也可以發(fā)展成這樣，那干嘛要它們呢？”

可惜的是，公司發(fā)展到這個(gè)階段，其本質(zhì)已經(jīng)改變，因此高層管理者作出相應(yīng)變化就在所難免。公司所有者兼創(chuàng)業(yè)者可以采取下列5種方式之一來(lái)應(yīng)對(duì)這種情況：

〖=Q〗培養(yǎng)新的技能和行為模式——雖然困難但卻可行。

〖=Q〗辭職，仿效耐克公司的菲爾·康耐特，讓專業(yè)人士來(lái)管理規(guī)范的公司。

〖=Q〗升任董事長(zhǎng)，仿效星巴克的霍華德·舒爾茨，自己仍然參與公司事務(wù)，但主要由職業(yè)經(jīng)理人來(lái)管理規(guī)范的公司。

〖=Q〗堅(jiān)持一貫的做法，忽略問(wèn)題，希望問(wèn)題能自行消失。