決定企業(yè)成敗的首要挑戰(zhàn)是：識別出市場對某種產(chǎn)品或服務(wù)的需求，進(jìn)而對市場需求做出反應(yīng)。這種需求可以是其他企業(yè)尚未察覺的，也可以是現(xiàn)有公司正在努力滿足的需求。例如，很多非營利性組織得以創(chuàng)建，正是因為其創(chuàng)始人或組織認(rèn)識到特定人群的需求，從而募集資金來滿足這部分需求。如果企業(yè)確定了一種尚未滿足或競爭不激烈的市場需求，那么該企業(yè)的成功幾率將大大提高。這個挑戰(zhàn)是新創(chuàng)組織（不論是營利性組織還是非營利性組織）必須面對的生死考驗，許多一度成功的企業(yè)由于不能很好的應(yīng)對，幾乎破產(chǎn)或徹底倒閉，因此這個問題正在引起越來越多的關(guān)注。

許多企業(yè)的成功是因為他們是新市場的開拓者之一。例如，蘋果電腦的創(chuàng)始人確定該公司致力于“個人”計算機(jī)市場，因此公司在短短的幾年內(nèi)由一個車庫內(nèi)的小型創(chuàng)業(yè)企業(yè)發(fā)展成為年銷售額達(dá)10億美元的大公司。同樣地，醉爾思(Dreyers，現(xiàn)為雀巢公司所有)是一家冰激凌公司，但是由于公司在高檔冰激凌市場(諸如哈根達(dá)斯)和普通冰激凌市場(超市普遍銷售的冰激凌)之間找到了自己的細(xì)分市場并潛心發(fā)展該細(xì)分市場，銷售收入5年之間就從1440萬美元增長到5580萬美元。99美分商店作為一家零售企業(yè)，通過以折扣價銷售廠商生產(chǎn)的過剩產(chǎn)品，一舉創(chuàng)下10億美元的銷量。能量棒（PowerBar）從20世紀(jì)80年代中期的一家地下室作坊起步，到90年代后期已經(jīng)發(fā)展成為第五階段的公司，他們將重點放在提供一些用以提高運(yùn)動員和非運(yùn)動員的運(yùn)動成績的產(chǎn)品(包括能量棒)之上（“第5階段”是指已達(dá)到成熟期的企業(yè)，將在第2章詳細(xì)介紹）。許多互聯(lián)網(wǎng)公司(如亞馬遜和eBay)在銷售產(chǎn)品時使用互聯(lián)網(wǎng)這種新興技術(shù)，公司得到快速成長。

公司發(fā)展也存在失敗的例子。一些公司沒能清楚地確定市場，或是放棄了以前選擇的市場而轉(zhuǎn)投另一個，這導(dǎo)致了它們經(jīng)營中出現(xiàn)困難甚至破產(chǎn)。例如，一家全國性的中端服裝企業(yè)希望變革企業(yè)和產(chǎn)品形象，成為服裝業(yè)的時尚代言人，然而，因為沒能認(rèn)識到自身所處的市場屬于中端服裝市場，跳出原有市場的努力最終以失敗而告終。與之類似，一家年收入超過1200萬美元的印刷公司，試圖將公司印刷品提升到中等價位的努力使它陷入了危機(jī)。高品質(zhì)產(chǎn)品細(xì)分市場(高利潤)的強(qiáng)大吸引力使公司購進(jìn)了最先進(jìn)的設(shè)備，聘請了高薪銷售經(jīng)理，并招募了在該細(xì)分市場競爭力強(qiáng)的銷售人員。然而公司卻低估了該細(xì)分市場內(nèi)現(xiàn)有公司的優(yōu)勢，無法像管理層預(yù)期的那樣輕而易舉地打入這個高端市場。此外，額外的投資和相關(guān)管理費用的增加使該公司的成本結(jié)構(gòu)高于其原有競爭對手，這導(dǎo)致原有市場份額的減少。因此，公司遭遇成本和價格的雙面夾擊。

因此，企業(yè)成功發(fā)展的首要任務(wù)就是確定其競爭的市場并制定戰(zhàn)略建立起潛在的利基市場。這一過程包括使用戰(zhàn)略市場規(guī)劃確定潛在消費者、消費者需求等內(nèi)容。該過程也意味著制定戰(zhàn)略，以便公司參與對目標(biāo)市場的市場份額的競爭。戰(zhàn)略規(guī)劃的本質(zhì)和方式將在第7章介紹。