一般來說，如果企業(yè)忙于市場和產(chǎn)品，就很容易忽視運營系統(tǒng)的建立。但是隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，對運營系統(tǒng)的重視力度應(yīng)越來越強。以下是幾個陷入此類困境的公司的例子。

〖=Q〗一個年銷售收入2億美元的電器元部件分銷商，由于庫存紀(jì)錄出現(xiàn)嚴(yán)重錯誤，公司常常無法及時供貨，從而引起銷售人員的不滿。

〖=Q〗一家年銷售收入約1000萬美元的中等規(guī)模的住宅房地產(chǎn)公司發(fā)現(xiàn)，需要將近一年時間的努力和困窘才能改正前任會計退休后留下的賬目。

〖=Q〗一家銷售收入達(dá)1億美元的消費產(chǎn)品生產(chǎn)廠家不得不將一些原料退還給供貨商，原因是倉庫容納不下(原料到貨之前竟然沒有人意識到此問題)。

〖=Q〗一家銷售收入達(dá)1500萬美元的工業(yè)研磨劑分銷商在跟蹤消費者訂單和庫存量方面總是出現(xiàn)問題。其實，在公司年銷售額保持300萬到500萬美元之間時，庫存控制系統(tǒng)是可以應(yīng)付的，但是銷售總量的增加將使庫存系統(tǒng)不堪重負(fù)。一個銷售人員諷刺道：“放在這里的東西任何聰明人都別想找到?！?/p>

〖=Q〗一家銷售收入達(dá)1000萬美元的服務(wù)公司無法判斷它們的服務(wù)是否真的賺錢。該公司的財務(wù)管理系統(tǒng)沒有提供這種數(shù)據(jù)，因此它們只能是繼續(xù)提供服務(wù)，同時期盼最好的結(jié)果(賺錢)。

〖=Q〗一家銷售收入達(dá)200萬美元的非營利性組織，一直以提供“最好的”客戶服務(wù)為傲，但他們卻無法評判自己是否真的在提供“最好的”服務(wù)?？蛻舻谋г菇吁喽粒緟s沒有綜合的體系來跟蹤并解決這些投訴。

〖=Q〗一家銷售收入達(dá)1億美元的日用品銷售公司由于所使用的計算機系統(tǒng)非常陳舊，常常無法及時準(zhǔn)確地提供重要報告。無論什么信息都只能依靠人工收集分析。

企業(yè)沒能發(fā)展有效的運營系統(tǒng)會導(dǎo)致多種問題，以上僅是幾例。如果這些系統(tǒng)仍處于滯后狀態(tài)，其結(jié)果可能是企業(yè)發(fā)展的停滯。大多數(shù)企業(yè)家沒有意識到競爭不只是產(chǎn)品和市場的競爭，也是運營基礎(chǔ)架構(gòu)的競爭。沃爾瑪是小型創(chuàng)業(yè)企業(yè)經(jīng)過發(fā)展、規(guī)模和成功度超過強大競爭對手的典型范例。19世紀(jì)60年代，在美國零售商總體排行上，西爾斯公司(Sears)位列第一，凱馬特(K-Mart)第二，凱馬特同時也是排名第一的折扣零售商。當(dāng)時，沃爾瑪只是總部位于阿肯色州本頓維爾(Bentonville)的一家小公司。通過分析市場競爭形勢，山姆·沃爾頓(SamWalton)意識到雖然沃爾瑪不能直接與西爾斯公司和凱馬特競爭，但是通過發(fā)展物流和信息系統(tǒng)，公司可以強化自身的優(yōu)勢(甚至成為自身的競爭優(yōu)勢)。如今的沃爾瑪已經(jīng)超過了西爾斯和凱馬特，并開發(fā)出了卓越的物流和信息系統(tǒng)，這要歸功于山姆·沃爾頓對競爭形勢的準(zhǔn)確判斷——不應(yīng)只重視產(chǎn)品的競爭，還要著眼于運營系統(tǒng)的競爭。