經(jīng)過(guò)一年多的磨礪，工程院在微軟這個(gè)龐大的家族里，已經(jīng)從一個(gè)初出茅廬的后生小子，成長(zhǎng)為可以自信地與兄長(zhǎng)們平起平坐的一員。

在經(jīng)歷了第一年的“要”項(xiàng)目和第二年的“給”項(xiàng)目之后，第三年，工程院開(kāi)始“挑”項(xiàng)目。工程院終于不用擔(dān)心項(xiàng)目“斷糧”了。而且，只要有項(xiàng)目陸續(xù)進(jìn)來(lái)，工程院就可以吸收和培養(yǎng)更多的人才。

許多創(chuàng)業(yè)公司在經(jīng)歷擴(kuò)張的繁榮時(shí)，很容易出現(xiàn)質(zhì)量下降、效率下降的情況，很多時(shí)候，這是由于“貪多嚼不爛”造成的。工程院也接受過(guò)類(lèi)似的短暫教訓(xùn)。

有一段時(shí)間，雖然工程院還在不斷引進(jìn)新人，但各個(gè)項(xiàng)目的帶頭人仍然覺(jué)得捉襟見(jiàn)肘，原因是接手的項(xiàng)目激增。有了早期到處求人找項(xiàng)目的經(jīng)歷，張宏江和他的團(tuán)隊(duì)自然對(duì)這些送上門(mén)的項(xiàng)目“來(lái)者不拒”。于是，工程院做的事情也像許多剛剛打響知名度的創(chuàng)業(yè)公司一樣，“貪心”地把“訂單”全攬下來(lái)，雖然人員配置緊張，但因?yàn)槿巳藵M(mǎn)懷激情，所以人人身兼數(shù)職，以為憑借苦干就可以完成所有任務(wù)。

據(jù)時(shí)任工程總監(jiān)的蕭圣璇回憶，當(dāng)時(shí)，開(kāi)發(fā)人員同時(shí)做兩個(gè)項(xiàng)目是常見(jiàn)的事。在他進(jìn)入工程院的頭一年，基層經(jīng)理手中一般都有兩到三個(gè)項(xiàng)目，而到了第二年，他們每個(gè)人手中的項(xiàng)目有四五個(gè)。

“早期的項(xiàng)目做得很辛苦——開(kāi)發(fā)人員做得很辛苦，但效率不高，項(xiàng)目也做不深?！笔捠ヨ貞浀溃骸昂髞?lái)我們逐漸意識(shí)到，需要削減項(xiàng)目的數(shù)量，并且梳理出重點(diǎn)領(lǐng)域，聚合我們的力量?！?

林斌也有同感：“一種做法是同時(shí)開(kāi)100個(gè)項(xiàng)目，每個(gè)項(xiàng)目50人；另一種做法是同時(shí)開(kāi)10個(gè)項(xiàng)目，每個(gè)500人。兩種做法的人員規(guī)模相同，但哪個(gè)影響力更大？顯然是后者！每個(gè)項(xiàng)目的‘打法’不一樣，發(fā)布周期也不同，而管理者的精力畢竟有限，只有專(zhuān)注才能做大影響力?！?

“我們以為靠著熱情和勤奮，能彌補(bǔ)很多東西?！睆埡杲f(shuō)：“但那時(shí)我們恰恰忘了，真正的卓越需要時(shí)間的積累?！?

為了集中資源、提高效率，工程院開(kāi)始有選擇地接項(xiàng)目，甚至還定義了“哪些項(xiàng)目不能接”：第一類(lèi)，如果一個(gè)項(xiàng)目在多個(gè)地方都有團(tuán)隊(duì)在做，而工程院不是最核心的團(tuán)隊(duì)，這樣的項(xiàng)目不做；第二類(lèi)，如果開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品在中國(guó)沒(méi)有市場(chǎng)，而工程院的員工對(duì)國(guó)外產(chǎn)品的用戶(hù)心態(tài)又不是很了解，和總部團(tuán)隊(duì)的溝通也要花費(fèi)很大精力，這樣的項(xiàng)目也不宜接。否則，項(xiàng)目難以成功不說(shuō)，也會(huì)把團(tuán)隊(duì)做壞。

蕭圣璇說(shuō)，經(jīng)過(guò)調(diào)整之后，他終于可以開(kāi)心地專(zhuān)注于自己的團(tuán)隊(duì)了，因?yàn)榇藭r(shí)工程院開(kāi)始逐漸砍掉一些“雞肋”型的項(xiàng)目，在管理方式方面，也由過(guò)去一個(gè)總監(jiān)帶七八個(gè)項(xiàng)目的“作坊式”管理，轉(zhuǎn)變?yōu)楦鞴芤粩偟摹肮S式”生產(chǎn)。