女人公司女人管

1994年，鐘彬嫻正式加盟雅芳公司。

雖然雅芳的產品沒有奈曼瑪克斯的高檔，但其市場卻更為廣闊，而且雅芳的文化對她很有吸引力。公司1/4的董事、將近一半的高級經理都是女人，這就意味著在雅芳沒有擋住女性升遷的玻璃天花板。

鐘彬嫻的到來為這個百年老企業(yè)帶來了一股清新的空氣。當公司請她研究是否應向零售業(yè)方面發(fā)展時，她毫不猶豫地回答：“不！”她的觀點是，公司的產品和銷售代表都沒有為之做好充分的準備工作。鐘彬嫻這個看似錯誤的觀點卻給當時的首席執(zhí)行官普雷斯留下了深刻印象。普雷斯對鐘彬嫻著力培養(yǎng)，他日益成為她的良師益友，成為她事業(yè)上的助推器，鐘彬嫻在雅芳的事業(yè)開始了一個新的里程。普雷斯任職時，邀鐘彬嫻擔任銷售總監(jiān)，提拔她，讓她在董事會會議上發(fā)言，使她與那些在雅芳干了幾十年的經理們平起平坐。善于接受新生事物并深諳用人之道的普雷斯說：“我們過去是戴著一副有色眼鏡看待市場的，而她對雅芳未來的發(fā)展目標卻有一種全新的設想。”

有人說，西方現代很多杰出領導人都有一個共同的經歷，那就是曾經在企業(yè)危急時力挽狂瀾。同樣，鐘彬嫻在雅芳也扮演了這樣的角色。

1999年11月，雅芳公司第四季度的銷售和盈利急劇下滑，銷售量下降，雅芳業(yè)務陷入低谷，致使股票猛跌了50%。此后不久，公司首席執(zhí)行官查爾斯?佩林引咎辭職。緊急關頭，鐘彬嫻挺身而上，擔任了CEO這一角色。那一年，她40歲。鐘彬嫻擔任CEO這一職位的第二天，市場受此好消息刺激開始上漲。2000年，雅芳的股價上漲了23%。但鐘彬嫻的壓力也是可想而知的，很多人都在看著她，很多人都懷疑這個弱女子到底能不能搞好雅芳。幾乎沒有一點經營經驗的她卻一下子要掌管一家擁有幾百萬名獨立經銷代表、并在全球137個國家和地區(qū)開展業(yè)務的公司，困難可想而知。

成立于1886年的雅芳是上門直銷模式的開創(chuàng)者，當時正處于發(fā)展歷程中的一個關鍵轉折點。隨著新經濟時代的來臨，面對今日美國婦女中3/4外出就業(yè)的現實，雅芳已過時的一代銷售模式不再適應現實的發(fā)展了。而在過去的十年中，雅芳公司的年平均利潤增長率僅為4%。面對公司內憂外患的困境，鐘彬嫻一上任就表現出超凡的能力和果敢。任職四個星期后，她宣布在保留直銷的同時，雅芳產品全力進入傳統(tǒng)零售業(yè)。在過去，雅芳由于擔心與自己的銷售代表競爭而始終對零售業(yè)敬而遠之，但鐘彬嫻認為雅芳必須在零售業(yè)占有一席之地才能改變當時的困境。在一次分析研討會上，鐘彬嫻推出了一份“翻身”計劃。她說，要開拓全新的產品領域，開發(fā)一鳴驚人的產品。最令人吃驚的是，她沒有放棄表面上看來已經過時的直銷方式，而是同時提出了通過零售點銷售雅芳產品——這在雅芳115年的歷史中從未有過。鐘彬嫻的舉措令所有人大吃一驚，所有人都為鐘彬嫻的這個計劃感到迷惑，甚至無比擔憂。

與此同時，為了壯大雅芳銷售代表隊伍，她還實施了早在公司有所流傳但一直沒有推行的計劃，即雅芳銷售代表可以找下家，雇用新的銷售代表，并可以得到下家銷售收入的部分提成。這種措施大大激勵了現有的雅芳銷售代表四處尋找新的銷售代表?！懊康街芰?，我就在超市外游說別人成為雅芳銷售代表。”雅芳銷售代表瑪麗亞?斯坦說?，旣悂啲F在花更多的時間用于找新的銷售代表，而不是銷售產品。18個月中，瑪麗亞已經招聘了350位雅芳銷售代表。通過這種方式，在過去一個季度中，雅芳的銷售代表總數增長了將近10%。漸漸地，雅芳業(yè)績也有所提升。

為了能夠了解消費者需求、體驗銷售隊伍的酸甜苦辣，鐘彬嫻自己也加入到銷售隊伍中。通過在住家附近挨家挨戶地拜訪，聽到消費者的各種抱怨，鐘彬嫻了解到，雅芳的客戶以職業(yè)女性為主，她們在經濟上未必能應付得了高檔的美容產品，但又渴求擁有高檔品牌所帶來的優(yōu)雅感覺。于是，鐘彬嫻將雅芳的產品包裝重新設計得更時尚、更高檔。為了更深切地體會顧客的需要，她還親自做雅芳小姐，逐家逐戶推銷雅芳產品，從中聽取顧客意見。

當美國《財富》雜志的記者問到，由一位女性領導公司意味著什么時，鐘彬嫻平靜地說：“我認為這會有幫助。比如我們公司生產出一種新的睫毛膏，我會拿回家試用，但如果是男性領導的話，他就不會那樣做了?！彼斎皇窃陂_玩笑，但事實上確實如此：她了解女性的需要，她身上有著鮮明的女性特征。比如，在鐘彬嫻的辦公室里，有一件不同凡響的辦公室擺飾：一個僅此一件的鐘彬嫻芭比娃娃，一頭長長的黑發(fā)，戴著短項鏈，穿著黑色褲套裝。這是20世紀90年代中期由馬特爾親自贈送的。鐘彬嫻和她的團隊的努力使人們相信，這個品牌與女性的生活緊密相關，雅芳“比女人更了解女人”。

長期以來，雅芳在加工和配貨秩序凌亂、供應商太多、手寫訂單等問題，造成成本居高不下，鐘彬嫻指令縮減供應商。鐘彬嫻辭退了雅芳的廣告代理商，下令對包裝進行全新設計，她在短短的15分鐘里批準一份詳細的數百萬美金的廣告宣傳計劃書。此外，她擯棄了雅芳繁多的地區(qū)性品牌，以“雅芳色彩”這個國際品牌代之，雅芳的產品品種因此銳減了30%至40%。剛接手雅芳時，鐘彬嫻就承諾，要在2000年底完成公司削減數以億計的成本開支。這個頗具野心的計劃，幾乎沒有人認為鐘彬嫻會成功，但她說：“沒有人認為我們能做到，這反倒令我們想努力證明他們的判斷是錯誤的?！苯Y果，雅芳的供應商從300家大幅削減到75家，從推銷人員下訂單到商品出庫每一個環(huán)節(jié)都實施自動化，連運費也重新談判改進了。令人驚訝的是，所有這些努力，為雅芳節(jié)省了4億美元。

隨后的20個月內，鐘彬嫻從廣告、加工、包裝、銷售等各個環(huán)節(jié)對雅芳進行了大檢修，使雅芳煥然一新。更令人稱道的是，她不僅沒有放棄雅芳原來的直銷銷售隊伍，反而使這支隊伍重現活力。