【丁磊語錄】

一個人的時間和精力是有限的，全面掌握管理企業(yè)的各種知識是不可能的。領導者擅長的領域也只能局限在有限的幾個方面，只有充分發(fā)揮員工各自有差別的特長，真正授權給下級人員，才能彌補自己在經(jīng)驗、技術等方面的不足。

【丁磊法則】

總經(jīng)理應允許下屬在上司規(guī)定的范圍內發(fā)揮作用。當需要果斷指揮時，他應善于指揮；當需要員工參與決策時，他能適當放權。

2001年6月至9月，丁磊一直擔任臨時CEO。這段時間，是公司最困難的時期。丁磊所肩負的重擔比誰都重，面臨許多棘手的事情需要處理。從督促做好財務報告，維護公司信譽和形象，協(xié)調股東矛盾，到積極應付國內國外各種局勢。他希望，等公司好轉后找一個合適的人接替他的位置，這只能等到公司度過難關之后。但他沒有想到，事情比他預計的要復雜得多。

2001年9月，網(wǎng)易接到正式停牌命令。丁磊震驚！經(jīng)過苦苦掙扎的網(wǎng)易還是逃不過這一劫！

在公司的董事會上，丁磊的心情是沉重的。作為一把手，他負有重要責任。盡管這是2001年3月以前的事情導致的，但他還是當著所有董事的面認真做了檢討。他向董事會請求：辭去網(wǎng)易CEO的職務。事后，他又退出網(wǎng)易董事長一職。低調的丁磊這時候退到一個令他更為清醒的位置，他需要更加低調的行事。

置身于高高在上的位置有時候容易被周圍的現(xiàn)象所蒙蔽。而從高高的位置上走下來可以更加清醒地審視周圍的一切。他需要好好反思，需要跳出網(wǎng)易看網(wǎng)易。

這時候，具有投資銀行背景的孫德棣成為CEO的合適人選。孫德棣自1999年以來一直任網(wǎng)易董事。此前做過投資銀行的常務董事，曾任電信服務運營公司英普達資訊科技有限公司的首席財務官。他與納斯達克的關系熟悉，和投資人溝通有經(jīng)驗，在資本市場有豐富的運作經(jīng)驗。

任何一個領導者若想保證公司的發(fā)展，有能把自己從繁重的工作中解脫出來，有時間制定戰(zhàn)略，辦大事，關鍵之一在于主管能否放權與分權。為什么這么說呢？公司越是發(fā)展，業(yè)務越是復雜，領導者越要看到自己在整體組織運行中的支持作用，而不是替代作用。

進行分權和放權，并不意味著主管的權責被剝奪，相反，領導者的職能總的來說是加強了，只有領袖人物才具有的強勢才能突出表現(xiàn)出來。因為放權和分權能夠使總經(jīng)理從日常繁瑣的事務中抽出身來，集中時間做真正該做的事，管真正該管的事情，比如公司戰(zhàn)略的制定、公司高級人員的培養(yǎng)和安排、組織運行的考評，以及公司文化的培育等。這些方面的事情更影響私營公司的發(fā)展方向。

2001年9月11日，網(wǎng)易發(fā)表聲明：委任公司董事會董事孫德棣擔任代理首席執(zhí)行官，直至公司找到首席執(zhí)行官的合適人選為止，丁磊不再擔任網(wǎng)易代理首席執(zhí)行官和代理首席運營官的職務，同時亦不再擔任公司董事長一職。他將司職網(wǎng)易首席架構設計師，對公司戰(zhàn)略發(fā)展及產(chǎn)品開發(fā)提供指導意見。

丁磊和孫德棣兵分兩路。孫德棣留在北京網(wǎng)易，掌管人事、銷售、財務、市場等，他開始游說華爾街，并請來財務總監(jiān)，幫助網(wǎng)易復牌；丁磊則繼續(xù)專注于技術、內容、游戲。擅長網(wǎng)絡研發(fā)的丁磊與有著豐富財務管理經(jīng)驗的孫德棣形成臺前幕后的管理搭檔。

經(jīng)歷了高層人事風波之后，丁磊不再是一人身背一串“CXO”單打獨斗，而是依靠團隊的力量來工作，特別是與代理CEO孫德棣有著默契的配合。他認為決策非常重要，決策是民主的，是用數(shù)據(jù)說話的，而不是用腦袋拍板。網(wǎng)易創(chuàng)新的動力更多的來自于集體的決策。網(wǎng)易開始運用傾向于西方的管理和運營經(jīng)驗，依靠技術開創(chuàng)全新的領域。

經(jīng)過一番放權，丁磊又重新回歸自己的本行，他意識到他和網(wǎng)易的關系，只是創(chuàng)立與被創(chuàng)立的關系，并不一定非要做管理者與被管理者的關系。他對事物的嗅覺很靈敏，適合做網(wǎng)易的方向辨別者，做一個指路人而不是領路人。能進能退，能上能下，丁磊就是這樣一介英雄，一個卓越的領導者。