企業(yè)載體和執(zhí)行者的重要性還體現(xiàn)在收購后的整合過程中。在接手多家文化、結(jié)構(gòu)完全不同的企業(yè)之后，企業(yè)載體和執(zhí)行者必須擁有相當?shù)娜诤夏芰?，才能將多家企業(yè)合并為一個能夠產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)的整體，否則整合收購將得不償失。正面的例子是框架，譚智避稱"收購"，挽留關(guān)鍵員工，培養(yǎng)新公司文化，結(jié)果收購完畢3個月就基本完成了公司的整合工作。一個反例是，一家叫US Office Products的公司收購的過程很順利，但是之后因為整合不力，又被迫打散成四家新企業(yè)。

最后框架模式的應(yīng)用還需要考慮一個資本市場的時機問題。整合收購的資金從哪里來？之后企業(yè)的價值在哪里體現(xiàn)？最后還是需要資本市場的支持，無論是IPO市場還是私募市場。整合收購在20世紀末的美國非常流行，但是現(xiàn)在比較少見，原因在于美國國內(nèi)大部分適合整合收購的行業(yè)都已經(jīng)被整合完畢，資本市場對這種模式的興趣已經(jīng)大大降低。而框架則選擇了一個較好的時機。國內(nèi)的電梯平面廣告業(yè)完全符合整合收購的要求，整合后的效果也非常明顯。資本市場認可這一點。美林證券對于框架的估值不低于分眾IPO時的1.7億美元。另外，框架賣出15億人民幣的高價也得益于分眾和當時的聚眾對于公司的爭奪。市場認可并入框架給分眾帶來的價值，這一點從收購后分眾股價的上揚可以看出。

新的開端

我們相信框架模式是整合收購在國內(nèi)的開端，而遠遠不是結(jié)束。在框架之前，很多企業(yè)還沒有意識到可以使用這樣一種方式快速擴張企業(yè)。隨著客觀條件的成熟，國內(nèi)很多行業(yè)也具備了應(yīng)用框架模式的基礎(chǔ)，加上整合收購意識的覺醒，這種現(xiàn)象勢必會持續(xù)出現(xiàn)。這也是框架傳奇的啟蒙意義所在。

企業(yè)愿意積極尋找整合收購的機會是因為這是一種利用金融杠桿快速擴大經(jīng)營規(guī)模的方式，因而可以"提前"享受并購產(chǎn)生的協(xié)同效應(yīng)與市場勢力。在運營層面上，企業(yè)利用自身的規(guī)模經(jīng)濟，采購時的討價還價能力增強，也獲得了更強的產(chǎn)品定價能力。通過管理上的整合，企業(yè)還可以消除行政和生產(chǎn)/銷售上的冗余部分，有效降低成本。企業(yè)可以提供范圍更加廣泛的產(chǎn)品，從而獲得更多客戶。在管理層面上，整合收購企業(yè)一方面可以在企業(yè)內(nèi)部推行被收購企業(yè)的某種最佳管理行為，另一方面可以吸引和保留最優(yōu)秀的管理人才。這是因為整合收購企業(yè)在保留被收購企業(yè)的人才方面具有先動優(yōu)勢，同時上市、出售帶來的資金流入也讓他們有能力支付有吸引力的報酬。

對于企業(yè)的客戶來說，在很多時候他們也贊同行業(yè)從低質(zhì)低價的混戰(zhàn)狀態(tài)整合為優(yōu)質(zhì)優(yōu)價的綜合供應(yīng)商。隨著整合收購后的企業(yè)成長為全國性的供應(yīng)商，他們可以便捷地在一家公司獲得一站式的服務(wù)，也可以獲得更加優(yōu)惠的價格。框架案例中，在有序的市場環(huán)境下，客戶可以更加放心地選擇規(guī)?；木W(wǎng)絡(luò)及優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，不用再花費大量的時間"貨比三家"。這也為框架留住了諸如中國移動、諾基亞、三星、IBM、惠普等大客戶。