場中傳統(tǒng)的銷售淡季，科創(chuàng)完成了800多萬只遙控器的生產(chǎn)，同比增幅120%，單月銷售額超過5000萬元。

2009年的經(jīng)濟危機，科創(chuàng)以一份沉甸甸的答案跟它揮手再見。機頂盒遙控器配套市場在國家發(fā)出“三網(wǎng)融合”的政令之后，已經(jīng)成為科創(chuàng)產(chǎn)品線非常重要的組成部分。全年在出口訂單銳減72%的情況下，科創(chuàng)緊緊跟隨國家政策的腳步，積極尋求市場變化和不斷做出突破，銷售額達到3.15億。

2009年，科創(chuàng)在危機中緊緊抓住了機遇，而我更愿意相信這一切都跟科創(chuàng)這5年來一直保持著內(nèi)部流程的不斷改善、全體員工不斷學習提高等密切相關。冰凍三尺非一日之寒，這些看似繁瑣、復雜并且日復一日的系統(tǒng)工作，正是企業(yè)良性發(fā)展的基石所在！而邊老板的戰(zhàn)略性眼光和投資令科創(chuàng)在經(jīng)濟危機的狂風暴雨之中有了一個可以臨時棲息的港灣。我根本無法想象，如果科創(chuàng)仍然在以前的舊工廠里，那么在這次經(jīng)濟危機之后，科創(chuàng)還有可能存在嗎？

在我為科創(chuàng)所取得的成績倍感欣慰的時候，一則報紙上的新聞令我心痛不已。那個令我成長、給我空間和舞臺學習發(fā)揮的亞特集團被國內(nèi)一家上市的音響公司以1.5億人民幣100%收購。而亞特集團原董事們先后退出管理層，僅有原來負責營銷的高總仍然擔任亞特的執(zhí)行董事。

當我撥通了吳總的電話想說點什么時，才發(fā)現(xiàn)無從開口，倒是吳總從電話那邊傳來了依然爽朗的聲音：“小唐，看見新聞了吧？我對不起這一幫朋友啊，亞特集團今天的結果跟我當初的決策失誤有很大關系 ”

我沉默了許久才說道：“是因為資金鏈的問題嗎？”

吳總在電話里輕笑了一聲，我卻從中聽出了些許苦澀：“是的，資金鏈是亞特最主要的問題，但最主要的責任是我。小唐，你現(xiàn)在也是一個企業(yè)的直接負責人了，很多事情現(xiàn)在跟你講，也許你可以明白了。當我從亞特退出來后，反而非常清楚地發(fā)現(xiàn)了自己當初的盲目。亞特的6個品牌全部集中在一個市場，無論我們的市場定位如何準確，但在下面的經(jīng)銷商之間已經(jīng)不可避免地產(chǎn)生了競爭和消耗。而我對于國內(nèi)音響市場的盲目樂觀估計，是這種情況產(chǎn)生的根本。而且最主要的問題就是，國內(nèi)音響市場的萎縮，在亞特沒有獲得新的贏利項目時，整個亞特集團的輸血能力根本不夠 山水別景 這個項目的資金投入，而高息的銀行貸款也只是杯水車薪。這個時候，公司也提出了上市的問題，而策劃亞特上市的事情就是我主導的。小唐，你可能不知道，為了亞特上市的事情，我們向香港創(chuàng)業(yè)板提交了7次申請，但是很可惜，全部被駁了回來。而問題只有一個，就是對于亞特集團未來贏利和發(fā)展前景的不看好。而我作為亞特的董事長和最高管理者，這些都是我的責任啊，我沒有能夠為亞特定下一條可以持續(xù)并且健康發(fā)展的道路，而盲目的市場定位、多品牌多元化發(fā)展和忽略了企業(yè)內(nèi)部機制改善等問題造成了亞特跟中國許許多多的企業(yè)一樣最終曇花一現(xiàn)！”

在這一次的電話談話中，我更多地選擇了沉默。是的，盡管從亞特離職時已經(jīng)預感到了亞特的將來，但在事實真正來臨之時，卻發(fā)現(xiàn)情感上仍然無法接受。我沒有辦法從吳飛那平靜的敘述中了解亞特那些曾經(jīng)的辛酸努力，但我知道當一個企業(yè)步入困境之中時，真真正正想要挽救它的人，只能是它的經(jīng)營者。

以后的時間過得平淡而充實，科創(chuàng)也在平穩(wěn)運營之中來到了2009年的年底。而就在這時，我接到了一個電話，手機上顯示號碼的主人是吳飛。我們約定了第二天見面的時間和地點，而在此時我并不知道吳飛這次約我的原因，但我相信應該不是簡簡單單的寒暄。

離約定的時間還有20分鐘左右，我來到一個很雅致的咖啡廳里，這時吳飛還沒有來。在點完飲品后，我想起了第一次見吳飛時的情景，那時的我還是作為一個求職者在為自己今后的生計做著打算，而今天的我卻可以如一個朋友般