接近非顧客，創(chuàng)造新增長

每年到了第四季度，各個公司都要忙著做來年的計劃與預(yù)算，其中討論最多的問題是如何實現(xiàn)業(yè)務(wù)的增長，找不到增長來源成為最大的苦惱。企業(yè)的業(yè)務(wù)增長困難，原因有很多，從外部來說有消費者太多變和競爭對手太強(qiáng)大等原因，從內(nèi)部來說最常提及的原因是資源不夠，當(dāng)然也有流程不順、決心不大等原因（或理由）。這些說法都隱含了一個假設(shè)，那就是企業(yè)對業(yè)務(wù)增長的機(jī)會已經(jīng)看清楚了，但是，恰恰是這個假設(shè)容易出問題—— 企業(yè)往往看不清或者說看不全業(yè)務(wù)增長的機(jī)會，眼睛過多或全部放在了行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有的顧客身上，認(rèn)為自己的業(yè)務(wù)只有在這些現(xiàn)有顧客的消費量提高或者競爭對手的市場份額轉(zhuǎn)移到自己這兒來的時候才能夠?qū)崿F(xiàn)增長。其實，就算是現(xiàn)有的顧客也不是鐵板一塊的，其中有的顧客屬于不滿足型的—— 不滿現(xiàn)有產(chǎn)品的各種局限，努力追求更好、更高的性能，而有的顧客屬于過度滿足型的—— 不愿意為過多、過高的性能付費。如果不滿足型顧客足夠多，那么企業(yè)針對他們推出高端產(chǎn)品一定能夠?qū)崿F(xiàn)增長；如果過度滿足顧客足夠多，那么企業(yè)針對他們推出低端產(chǎn)品或替代性產(chǎn)品也一定能夠?qū)崿F(xiàn)增長。

說企業(yè)不懂得通過滿足現(xiàn)有的顧客的需求而實現(xiàn)業(yè)務(wù)增長是不正確的，但是大多數(shù)企業(yè)都不重視非顧客，不懂得通過滿足非顧客的需求來實現(xiàn)業(yè)務(wù)增長。大多數(shù)企業(yè)都把眼光和精力放到高端的不滿足型顧客身上，把他們的需求當(dāng)作行業(yè)發(fā)展和自身努力的方向，不斷地推出改進(jìn)型的、更加細(xì)分化的產(chǎn)品，寄希望于贏得競爭對手的顧客，沉溺于市場份額之爭，套用目前流行的一本新書《藍(lán)海戰(zhàn)略》中的說法，是陷于血腥的“紅?！敝畱?zhàn)。其實，像不滿足型顧客和過度滿足性顧客一樣，非顧客也可以為企業(yè)帶來巨大的商業(yè)機(jī)會，這種機(jī)會更像是一片競爭對手無法爭奪的廣闊的“藍(lán)?！?。

在現(xiàn)代營銷史中，不乏重視非顧客而獲得新業(yè)務(wù)增長的案例。比如：

索尼公司在20世紀(jì)50年代推出的使用電池的手提式收音機(jī)之所以取得成功，是因為它所針對的并不是RCA等品牌所爭取的現(xiàn)有顧客，而是針對本來買不起大的晶體管收音機(jī)的青少年，他們把索尼的便攜式收音機(jī)（雖然質(zhì)量大不如桌式收音機(jī)）帶到父母管不到的地方去聽搖滾音樂。

美國的西南航空公司的業(yè)務(wù)增長主要是通過爭取那些被主要航空公司當(dāng)作非顧客的駕車出行者來實現(xiàn)的，而且這部分業(yè)務(wù)一直穩(wěn)定成長，令那些身陷現(xiàn)有顧客爭奪的紅海的主要航空公司們“徒有羨魚情”。

愛好高爾夫球的讀者可能都知道美國一家名叫“卡羅韋”的高爾夫球用品公司，它擯棄其他企業(yè)爭奪現(xiàn)有顧客份額的做法，通過分析面對高爾夫球知難而退的非顧客的感受（擊中球的難度太高了），有針對性地推出了一套能準(zhǔn)確擊中球的大百發(fā)球桿，解決了新學(xué)者的障礙。這種球桿不僅令很多非顧客變成了顧客，而且也得到現(xiàn)有顧客的喜愛，因而一躍成為銷量最大的球桿。

澳大利亞一家葡萄酒公司在進(jìn)入美國市場后，也是通過吸引葡萄酒的非顧客而成功地推出黃尾酒，使該酒在最短的時間內(nèi)成為最暢銷的進(jìn)口葡萄酒，在全球葡萄酒供應(yīng)量普遍過剩的情況下該酒還需要加班加點地生產(chǎn)。

上述幾個例子充分地展示了非顧客的重要性。過去的市場營銷教材過多地教育大家要研究消費現(xiàn)象和消費者，而忽視了對非消費現(xiàn)象和非消費者的研究。其實，幾乎在所有的行業(yè)內(nèi)都存在非消費現(xiàn)象，那些非消費者或者缺乏足夠的收入去購買某一產(chǎn)品，或者缺乏足夠的技能去使用某一產(chǎn)品，或者收入與技能兩個條件都不具備。就拿筆者所在的日化行業(yè)來說吧，中國的市場上還有很大一部分人買不起化妝品，很大一部分人不會使用化妝品，因而只要一家化妝品公司能夠把價格更加容易被接受的產(chǎn)品鋪貨鋪到這些非消費者門前，或者把使用化妝品的知識和技能傳授給這些非消費者，其業(yè)務(wù)就一定能夠獲得增長。筆者曾經(jīng)在北京的一次會議上遇到一位社會學(xué)家，她也持這種觀點。但可惜的是，很多日化企業(yè)并不認(rèn)同這一點，而是拼命盯著那些不太好伺候的挑剔的不滿足型顧客，跟隨他們的需求開發(fā)出過于細(xì)分化的產(chǎn)品，在高端市場上與眾多強(qiáng)勁的對手進(jìn)行肉搏戰(zhàn)，結(jié)果增長乏力。

2005年年初，由提出“核心競爭力”理論的美國學(xué)者普拉哈拉德所寫的《金字塔底部的財富》一書在中國出版，該書不是從道義上號召企業(yè)去扶助第三世界的窮人，而是從經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度論證為這些目前的“非顧客”服務(wù)將是一項有利可圖的業(yè)務(wù)。在這方面，格蘭仕微波爐應(yīng)該深有體會，由于它降低了非顧客的購買門檻（價格），世界上微波爐的顧客數(shù)量大大增加了，而格蘭仕的業(yè)務(wù)也大大增長了。

唐朝詩人杜甫有一句詩：“舊時王謝堂前燕，飛入尋常百姓家?！倍瘢覀冇行┢髽I(yè)雖然每到年底都在擔(dān)心來年的業(yè)務(wù)增長，但是整個企業(yè)卻習(xí)慣于圍繞著現(xiàn)有顧客的“王謝臺前”飛舞，不愿意或不能夠飛入尋常百姓這些非顧客的家，到頭來眼見著別的燕子飛入了這些人家，人家有了可喜的業(yè)務(wù)增長，而自己卻停頓不前，只能悔之晚矣。希望中國的企業(yè)家能夠注意這個問題，把眼光放廣闊一點，從心理上和行動上接近非顧客，重視非顧客的存在及其需求，通過降低價格、簡化產(chǎn)品或普及知識，來掃除非顧客成為顧客的障礙，一旦如此，何愁業(yè)務(wù)不能增長呢？一旦如此，企業(yè)就可以在藍(lán)海中遨游了！