“讓全世界的人都喝可口可樂”，“Think local, Act local”，可口可樂實現(xiàn)了全球化與本土化的完美結(jié)合 。在一份珍貴的可口可樂公司使命文件中，記錄著可口可樂的經(jīng)營秘訣：

“以可口可樂為核心，我們所擁有的是一個具有卓越品牌與服務(wù)的世界性系統(tǒng)。藉由這一系統(tǒng)，我們的授權(quán)商與生意伙伴可把“滿意”與“價值”傳遞給顧客與消費者。這么做，我們會強化在全球的‘品牌資產(chǎn)’。我們的目標(biāo)很簡單，就是要不斷擴張我們的全球系統(tǒng)，以接觸不斷增加的消費者……讓他們能時時享受我們的品牌及產(chǎn)品?！?/p>

20世紀(jì)80年代，時任可口可樂公司總裁的羅伯特·戈伊蘇埃塔在可口可樂公司的一份報告中指出：“展望21世紀(jì)，我們的目標(biāo)是繼續(xù)贏得我們能夠獲得的成功?？煽诳蓸纺壳八坪跻呀?jīng)成為不少跨國公司的營銷典范。我想強調(diào)這樣一個道理，即我們越能讓可口可樂出現(xiàn)在每一個角落，我們的事業(yè)就越能成功。”

《商業(yè)周刊》發(fā)表評論：“‘讓全世界的人都喝可口可樂’，歷任可口可樂的總裁們都把這句話視為圭臬，堅定不移地展開全球營銷活動。在這一過程中，不時地閃爍出營銷智慧的光芒?！?/p>

第二次世界大戰(zhàn)結(jié)束以后，隨著大批參戰(zhàn)的美軍回國，可口可樂公司在海外鋪下的大攤子，原來是國防部的人力和財力作為軍需生產(chǎn)維持的，現(xiàn)在要獨立支撐，簡直無法應(yīng)付，海外市場面臨著迅速萎縮的危險。在這種背景下，伍德魯夫提出了“當(dāng)?shù)刂髁x”政策，其主要原則是：

① 在當(dāng)?shù)卦O(shè)立公司，所有員工都用當(dāng)?shù)厝耍?/p>

② 由當(dāng)?shù)鼗I措資金，總公司原則是不出錢；

③ 除了可口可樂“秘密配方”的濃縮原汁以外，一切設(shè)備、材料、運輸、銷售等，都由當(dāng)?shù)厝俗灾谱赞k，總公司只提供技術(shù)服務(wù)；

④ 銷售方針、生產(chǎn)技術(shù)、人員培訓(xùn)由總公司統(tǒng)一負(fù)責(zé)。

“當(dāng)?shù)刂髁x”使可口可樂的海外市場得到了奇跡般地擴大。據(jù)統(tǒng)計，幾十年來，可口可樂已經(jīng)在全球建起1200多家裝瓶廠。可口可樂這種既避免風(fēng)險，又給人以利，共同開創(chuàng)事業(yè)的“當(dāng)?shù)刂髁x”成為其一大營銷創(chuàng)新。

可口可樂根據(jù)不同的市場采取不同的營銷方式，入鄉(xiāng)隨俗，將全球化與本土化相結(jié)合。在歐洲市場上，可口可樂公司努力使可口可樂在德國成為德國人喜愛的飲料，在法國成為法國人喜愛的飲料。在可口可樂進入英國市場時，考慮到在美國，可口可樂是典型的美國軟飲料，與自由、解放和“美國夢”之間形成了強烈的品牌聯(lián)想，這一市場定位當(dāng)然不合保守的英國消費者的口味，因此可口可樂在英國市場上的品牌個性更多地體現(xiàn)為生活愉快、愛情幸福，而不刻意強調(diào)它的美國血統(tǒng)。在一般情況下，歐洲人通常不認(rèn)為可口可樂是美國貨，而視它為本國文化和生活環(huán)境的一部分。

可口可樂的本地化策略的核心是“2L3O”，即長期(Long term)、本地化(Local)、 信心(Optimism)、機會(Opportunity)、公民責(zé)任(Obligation)。以這些理念為基礎(chǔ)，可口可樂的本土化策略獲得了極大的成功。但是，可口可樂并沒有死守這些原則不放，又在全球第一個提出了“Think local, Act local”的本土化思想，其要點是因應(yīng)本土的需要做相關(guān)的決定?？煽诳蓸饭镜?30多個品牌中，絕大部分是區(qū)域性品牌?？煽诳蓸酚《确止就瞥隽司哂斜镜靥厣谋?、冰咖啡、牛奶、礦泉水和一系列果汁飲品，以豐富當(dāng)?shù)厥袌?。在促銷方式上，可口可樂也逐漸改變了以往的全球統(tǒng)一的傳統(tǒng)模式，廣告、促銷等活動由當(dāng)?shù)毓矩?fù)責(zé)籌劃實施。

在本土化的過程中，全球各公司的行動也并非完全獨立，各分公司之間也可實行資源共享。可口可樂在美國、德國和日本設(shè)立了研究開發(fā)中心，進行新產(chǎn)品的研究開發(fā)。由于可口可樂內(nèi)部實現(xiàn)了充分的資源共享，世界各地開發(fā)成功的產(chǎn)品都可以互相引進，并根據(jù)當(dāng)?shù)厥袌鲂枨蠛拖M者習(xí)慣進行調(diào)整，從而使系統(tǒng)內(nèi)成功的好產(chǎn)品與全世界的消費者共同分享，這把國際品牌本土化反了過來，可口可樂公司把它叫做“本土品牌國際化”。

環(huán)境法寶核心要領(lǐng)

當(dāng)前，企業(yè)所面臨的競爭環(huán)境具有信息不完善、事情不確定的特征，特別是進入21世紀(jì)e時代以來，企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的“亂氣流”增大，其變化有如下四個顯著的趨勢：一是環(huán)境變化的新奇性增大。主要是指從未發(fā)生過的變化增多，使得企業(yè)過去成功的經(jīng)驗無法應(yīng)付環(huán)境的變化；二是環(huán)境變化的強度增大。指企業(yè)為了應(yīng)付各種環(huán)境變量(如供應(yīng)商、顧客、股東、政府、競爭對手等)而花費的精力、資源增大了，使得企業(yè)在處理問題的過程中運作成本增加；三是環(huán)境變化的迅速性增大。主要指科學(xué)技術(shù)的突飛猛進所引起的產(chǎn)品生命周期大大縮短，讓新產(chǎn)品迅速成為過時貨；四是環(huán)境變化的復(fù)雜性增大。指環(huán)境變量增多，以前與經(jīng)營管理關(guān)系不大的因素也在施加影響力，如Internet的發(fā)展，催生了新經(jīng)濟的出現(xiàn)，使得我們的社會生活方式、價值觀發(fā)生根本的改變。