痛定思痛——ERP項(xiàng)目失控的九大原因

前面講系統(tǒng)論和項(xiàng)目管理，說(shuō)到項(xiàng)目經(jīng)理要牢牢抓住項(xiàng)目的控制權(quán)。項(xiàng)目失控就如同風(fēng)箏斷線、火車(chē)出軌，發(fā)展的趨勢(shì)完全不可預(yù)知，是非常可怕的事情。項(xiàng)目失控是項(xiàng)目管理者永遠(yuǎn)的痛。然而，究竟是哪些原因?qū)е马?xiàng)目失控呢？這個(gè)問(wèn)題很難回答，不幸的項(xiàng)目各有各的不幸。以筆者的經(jīng)驗(yàn)和直覺(jué)而言，以下這些因素雖然不是造成項(xiàng)目失控的全部，但絕對(duì)是項(xiàng)目經(jīng)理需要高度警惕的、最有可能造成項(xiàng)目失控的危險(xiǎn)因素。

1. 目標(biāo)不明，范圍不清

目標(biāo)不明、范圍不清的項(xiàng)目永遠(yuǎn)都不可能實(shí)施成功。所以項(xiàng)目一開(kāi)始就應(yīng)該把目標(biāo)和范圍界定清楚，否則就不宜開(kāi)始實(shí)施。如果不知道項(xiàng)目要達(dá)成什么目標(biāo)，那最好的辦法是索性不干，等目標(biāo)明確了再干。如實(shí)施的軟件到底包括哪些功能模塊？覆蓋到哪些部門(mén)和用戶？管理層需要哪些報(bào)表和信息？這些問(wèn)題都是范圍界定的問(wèn)題。

目標(biāo)不明、范圍不清在很多人看來(lái)是很滑稽的問(wèn)題，甚至?xí)?wèn)，目標(biāo)都沒(méi)想清楚為什么還要上？這應(yīng)該是IT項(xiàng)目比較突出的問(wèn)題，因?yàn)镮T項(xiàng)目是無(wú)形的，很多時(shí)候客戶的需求是朦朧的。比如客戶看到或聽(tīng)說(shuō)沃爾瑪?shù)男畔⒒芎茫茉谝恍r(shí)內(nèi)實(shí)現(xiàn)全球近四千家分店的盤(pán)點(diǎn)，自己也心向往之，想借助信息化達(dá)到這種目的，這就是他的業(yè)務(wù)需求。但這個(gè)目標(biāo)太大、太不確定，然而你要讓客戶把他的需求表達(dá)得更具體一點(diǎn)也很困難，他甚至說(shuō)不出具體需要哪些功能模塊?？蛻敉荒苊鞔_表達(dá)他的需求是信息化項(xiàng)目最大的特點(diǎn)和難點(diǎn)，所以供應(yīng)商要不斷探索、引導(dǎo)、激發(fā)客戶的需求。

情形經(jīng)常是這樣的，在項(xiàng)目剛開(kāi)始的時(shí)候目標(biāo)和范圍都是有的，只不過(guò)這時(shí)目標(biāo)和范圍因?yàn)榭蛻魧?duì)ERP的理解不到位而具有不確定性和局限性。有些時(shí)候，實(shí)施方的實(shí)施顧問(wèn)試圖修正客戶理解的這種具有不確定性和局限性的需求，卻因?yàn)榭蛻裟欠N防范供應(yīng)商投機(jī)取巧的心理而拒絕接受實(shí)施顧問(wèn)的建議。但隨著項(xiàng)目的進(jìn)行，客戶在實(shí)施的過(guò)程中有了對(duì)ERP的全面體驗(yàn)和直接的感受，他的需求才真正得到激發(fā)。于是，就強(qiáng)烈要求范圍變更和目標(biāo)再定義，在原來(lái)范圍的基礎(chǔ)上增加很多功能，范圍不斷擴(kuò)大。而且，往往以客戶就是上帝的有利地位逼迫供應(yīng)商無(wú)條件答應(yīng)，甚至工期還不能拖延。這就造成一個(gè)很大的矛盾，范圍擴(kuò)大，甚至目標(biāo)改變，而投資不能追加，工期不能拖延，這樣的項(xiàng)目不失控才怪。很多IT項(xiàng)目失敗就是因?yàn)橄萑肓诉@個(gè)需求的怪圈。

我想應(yīng)該從三個(gè)方面入手來(lái)化解這個(gè)矛盾。

首先，客戶要在簽約前盡可能深入了解供應(yīng)商以及軟件的功能，甚至多考察一些案例，我曾經(jīng)提出過(guò)項(xiàng)目選型的“五實(shí)”模型(實(shí)力、實(shí)例、實(shí)際、實(shí)踐和實(shí)施)。事前多了解一些，定位就更精準(zhǔn)一些。

其次，實(shí)施方的顧問(wèn)還要作出努力，盡量引導(dǎo)客戶的需求，甚至激發(fā)客戶的需求，尤其是核心需求。這就像蓋房子必須要有洗手間一樣，不管客戶有沒(méi)有明確提出，有洗手間都是核心需求，客戶沒(méi)有提出，顧問(wèn)就要引導(dǎo)。有的顧問(wèn)為了減少工作，對(duì)客戶沒(méi)有明確提出的核心需求也裝聾作啞，敷衍搪塞。殊不知，這種需求遲早是要實(shí)現(xiàn)的，等到客戶省悟過(guò)來(lái)再去實(shí)現(xiàn)，就會(huì)造成很大的被動(dòng)。

第三，就是雙方都要作出努力，范圍是項(xiàng)目的自變量，投資、工期是因變量。范圍改變，投資和工期不改變是違反客觀規(guī)律的自欺欺人的做法。所以，范圍和目標(biāo)的小范圍變更是難免的，問(wèn)題是和這種變更相配套的投資追加、工期延長(zhǎng)也需要跟上，這需要雙方都作出讓步，共同實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。這一點(diǎn)很多客戶不理解，誤以為強(qiáng)壓供應(yīng)商實(shí)現(xiàn)額外的需求是一種勝利，遺憾的是，使用這種手段的結(jié)果往往會(huì)導(dǎo)致項(xiàng)目失敗并造成巨大損失，ISO9000標(biāo)準(zhǔn)中提出的八大質(zhì)量管理原則很重要的一條就是與供應(yīng)方互利的原則。有人講，把ERP賣(mài)貴了是欺騙客戶，把ERP賣(mài)便宜是更陰險(xiǎn)、更潛在的欺騙客戶。因?yàn)?，?dāng)供應(yīng)商的收益不足以支撐他實(shí)施好該項(xiàng)目應(yīng)有的投入時(shí)，就會(huì)徒增項(xiàng)目失敗的風(fēng)險(xiǎn)。