因果并重——重結(jié)果，更要重過程

在哲學(xué)上，過程和結(jié)果是相互辯證的關(guān)系，重過程不重結(jié)果不行，重結(jié)果不重過程也不行。

ERP實施項目和傳統(tǒng)的實施項目最大的不同是其中間結(jié)果的質(zhì)量很難鑒定，而且中間結(jié)果和最終結(jié)果之間的聯(lián)系不直接。譬如蓋房子，從打地基起到蓋完五層，人人都能看見和看懂它的進(jìn)度，ERP項目實施則不同，比如調(diào)研階段的結(jié)果就是一個幾十頁的Word文檔，這個中間的結(jié)果(文檔)的優(yōu)劣只有專家才能評價，所以軟件開發(fā)和實施的過程只有具備專業(yè)知識的人才能夠真正看懂，這就使得ERP實施項目的過程的檢視和過程的評審有一定難度，因為外行是看不懂的，甚至客戶方也是看不懂的。

ISO9000對過程的定義是：利用資源，將一組輸入轉(zhuǎn)換成輸出的活動稱為過程。其中定義了過程的三大要素，輸入、輸出、活動。結(jié)果則是過程的輸出。過程和結(jié)果的關(guān)系可以用一句話來表達(dá)：結(jié)果對了，過程不一定對，過程對了，結(jié)果才能對。所以，過程管理的目標(biāo)就是采取各種監(jiān)管措施，使過程在受控條件下完成。從過程的輸入到輸出，有較長的路要走，所以難免會走一些彎路，但是如果我們注重了每一個階段性結(jié)果的檢查，就會及時采取糾正措施，減少走彎路。關(guān)于項目的過程管理，這里來闡述三個重要的觀點：

一、在過程中釋放團(tuán)隊潛能，控制人力成本。

ERP實施項目中，一談到過程控制，首先要談到過程中的最大資源——人力。人力成本占到ERP實施項目中的一半以上，人力成本構(gòu)成ERP實施項目的最大成本要素。今天普遍的核算人力成本的單位是人天，但是人天的含金量卻會相差很大。一個人激情飽滿、兢兢業(yè)業(yè)地投入一天，還是三心二意、被動應(yīng)付地投入一天，其效果相差很大；一個高水平的人和一個一般水平的人投入一天效果也不一樣。所以要提高項目工作效率，就必須注重對工作過程的管理，注重對項目組成員的工作過程的嚴(yán)格考量。項目經(jīng)理要營造一個好的氛圍，要讓所有人對項目的成功充滿信息，感受到他所承擔(dān)的那部分工作很重要，并能得到來自其他成員的支持和幫助。有經(jīng)驗的項目經(jīng)理會讓項目組成員非常忙，對自己的工作非常投入，很充實而很少抱怨，達(dá)到樂此不疲的境界，要知道，對項目組成員來講，有勁沒處使才是他們最困惑的事情！

組織風(fēng)險是項目失敗的最大風(fēng)險之一，我認(rèn)為是對人員的工作過程管理的細(xì)致程度以及對團(tuán)隊的激勵和文化氛圍的營造，在IT項目中至關(guān)重要。IT項目中的投入不能光數(shù)人頭，而要看每一個人的業(yè)務(wù)水平和工作狀態(tài)！

二、在過程中增強(qiáng)團(tuán)隊信任、化解矛盾

項目中很多沖突和誤解都源自對同一事件的認(rèn)知不同，比如說，某一個目標(biāo)沒有達(dá)成，客戶方的代表可能認(rèn)為供應(yīng)商是為了節(jié)約成本或者是有意拿捏客戶，而供應(yīng)商代表則認(rèn)為他們確實付出了最大的努力，因為其他因素的制約實在沒辦法達(dá)成目標(biāo)。這種分歧經(jīng)常發(fā)生，而且一旦產(chǎn)生，很難調(diào)和。我覺得預(yù)防此類分歧很重要的方法就是雙方都參與到努力實現(xiàn)目標(biāo)的過程中來，供應(yīng)商要讓客戶看到你的努力過程，客戶才不會出現(xiàn)嚴(yán)重的分歧。所以說，矛盾或沖突的造成多半是因為，這就是在過程中達(dá)成共識，化解矛盾。