1.3戰(zhàn)略管理中的目標(biāo)、績效與價(jià)值

1.3.1戰(zhàn)略管理的目標(biāo)

德魯克于1954年在《管理的實(shí)踐》一書中首先提出了“目標(biāo)管理和自我控制”的主張，并在此基礎(chǔ)上發(fā)展了這一主張。他認(rèn)為，企業(yè)的目的和任務(wù)必須化為目標(biāo)，企業(yè)的各級主管必須通過這些目標(biāo)對下級進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)，以此來達(dá)到企業(yè)的總目標(biāo)。如果一個(gè)企業(yè)沒有特定的總目標(biāo)，則這個(gè)企業(yè)的諸項(xiàng)活動必定失去方向；如果沒有方向一致的分目標(biāo)來指導(dǎo)各級主管人員的工作，則企業(yè)規(guī)模越大、人員越多時(shí)，發(fā)生沖突和浪費(fèi)的可能性就越大。

應(yīng)該說，目標(biāo)管理理論的提出不僅僅是激勵(lì)員工的斗志、規(guī)范組織的運(yùn)行，同時(shí)它還具有戰(zhàn)略導(dǎo)向性。這主要體現(xiàn)在：

首先，目標(biāo)管理營造了一種文化，促使組織員工不斷努力以向終極戰(zhàn)略目標(biāo)邁進(jìn)。目標(biāo)管理包含著一套完整的激勵(lì)、評估與考核機(jī)制，為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，組織員工需要在工作中不斷比、學(xué)、趕、超。在員工不斷趕超的過程中，自然形成一種競爭文化，使員工以目標(biāo)實(shí)現(xiàn)為榮。當(dāng)然，這種文化的培養(yǎng)需要組織高層的努力，通過以目標(biāo)管理作為員工考核與升遷的依據(jù)，并結(jié)合各種手段，使目標(biāo)真正成為不同部門、不同員工向往和努力的方向。

其次，目標(biāo)管理構(gòu)建了一套緊密的組織內(nèi)部管理體系，使組織各方凝聚在一起。目標(biāo)管理體系是一種兩維結(jié)構(gòu)體系，橫向上涵蓋了目標(biāo)設(shè)置、目標(biāo)監(jiān)管與目標(biāo)考核等步驟，縱向上包括各種細(xì)分目標(biāo)。可以說，目標(biāo)管理體系涉及到組織的各個(gè)崗位、各種工作，而這種體系的建立是以一個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)為中心，整個(gè)體系都服務(wù)于這一戰(zhàn)略目標(biāo)，不同目標(biāo)之間既相互獨(dú)立，又互相聯(lián)系。所以，組織的資源、能力能夠很好地聚合，從而形成戰(zhàn)略合力。

再次，目標(biāo)管理是組織愿景的細(xì)化體現(xiàn)，強(qiáng)化了組織的使命感。應(yīng)該說，愿景是組織的最終目標(biāo)，組織的短期目標(biāo)和長期目標(biāo)都是為了實(shí)現(xiàn)組織愿景而服務(wù)的。但愿景與使命作為組織的長期追求，無法在每一項(xiàng)工作、每個(gè)時(shí)點(diǎn)上給員工以指導(dǎo)和激勵(lì)。目標(biāo)管理中的目標(biāo)細(xì)化過程，其實(shí)就是愿景的具體化、日?；倪^程。它能使組織愿景與使命深入到員工的日常工作中，從而強(qiáng)化員工的組織使命感。

目標(biāo)管理的戰(zhàn)略導(dǎo)向性為企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行及戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供了保障，可以作為重要的戰(zhàn)略手段。將目標(biāo)管理提升到戰(zhàn)略層次，不僅有利于目標(biāo)管理的有效執(zhí)行，而且有利于在組織內(nèi)部形成良好的激勵(lì)效應(yīng)和擴(kuò)散效應(yīng)，使每個(gè)組織成員都能夠知曉目標(biāo)的戰(zhàn)略意義，并為之不懈努力。當(dāng)然，這并沒有否定目標(biāo)管理工作的實(shí)務(wù)性和細(xì)致性。目標(biāo)管理工作的開展，往往體現(xiàn)在每一個(gè)崗位上、每一位員工身上，需要從每一個(gè)細(xì)節(jié)入手，一點(diǎn)一滴不斷完善。

1.3.2戰(zhàn)略管理的績效

1．戰(zhàn)略管理績效界定

組織開展戰(zhàn)略管理活動，為組織應(yīng)對市場競爭、實(shí)現(xiàn)長期目標(biāo)提供了良好的保證。但隨著市場越來越瞬息萬變，組織高層對市場的把握越來越?jīng)]有方向，很多情況下，戰(zhàn)略無法有效預(yù)見未來并提供指導(dǎo)，也因此成為一紙空談。面對這一兩難境地，組織高層顯得有些束手無策。因此，需要重視戰(zhàn)略管理績效評估工作，以此提高戰(zhàn)略管理活動的成效。為此，我們首先需要明確什么是戰(zhàn)略管理績效。

正如前文所指出的，績效是指在特定的環(huán)境和資源條件下，人們所采取的與組織目標(biāo)相關(guān)的行為及其實(shí)現(xiàn)的結(jié)果。具體到戰(zhàn)略管理中，績效具有其特定的內(nèi)涵：（1）戰(zhàn)略管理績效具有長期性，無法在某個(gè)特定的會計(jì)期間體現(xiàn)和衡量，因此無法在短期內(nèi)進(jìn)行戰(zhàn)略管理績效考核。（2）戰(zhàn)略管理績效以戰(zhàn)略目標(biāo)為衡量標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)目標(biāo)體系是由許多細(xì)分目標(biāo)組成的，不同的目標(biāo)代表著不同崗位的努力方向。戰(zhàn)略管理作為企業(yè)跨期間的活動，最終目的是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，所以戰(zhàn)略管理績效的好壞體現(xiàn)為戰(zhàn)略管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況。（3）戰(zhàn)略管理績效是在動態(tài)的環(huán)境和資源條件下取得的。在供應(yīng)鏈放大效應(yīng)作用下，任何因素的微小變化都可能導(dǎo)致戰(zhàn)略的重大調(diào)整。戰(zhàn)略管理因此而面臨著比一般管理更大的不確定性，對戰(zhàn)略管理績效的評估也更加困難。

基于以上分析，我們認(rèn)為，戰(zhàn)略管理績效是在長期動態(tài)的環(huán)境與資源條件下，組織為了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)而采取的戰(zhàn)略行為及其成果。戰(zhàn)略管理面對的是完全動態(tài)的、未知的環(huán)境，其直接目的是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。戰(zhàn)略管理績效的取得是企業(yè)行為向企業(yè)價(jià)值轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵。組織的短期行為雖然也創(chuàng)造了績效，但由于績效向價(jià)值的轉(zhuǎn)化需要企業(yè)有效的治理機(jī)制作保障，同時(shí)還需要考慮到績效取得的戰(zhàn)略性，因此無法確保這一轉(zhuǎn)化的長期性。戰(zhàn)略管理績效服務(wù)于組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，避免了短視和過激行為。同時(shí)，它更多地側(cè)重于企業(yè)長期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，是對企業(yè)戰(zhàn)略行為的考察和評價(jià)。