基于企業(yè)層次的戰(zhàn)略識別

本章學習目標：

1．理解企業(yè)戰(zhàn)略的層次性；

2．掌握企業(yè)公司層戰(zhàn)略識別的內(nèi)容、含義和類型；

3．掌握企業(yè)業(yè)務層戰(zhàn)略識別的內(nèi)容、含義和類型；

4．理解各種戰(zhàn)略層次的優(yōu)勢和風險；

5．掌握戰(zhàn)略聯(lián)盟這種戰(zhàn)略合作形式的主要類型、內(nèi)容、特征和優(yōu)勢等。

引例：

很多管理團隊未能開發(fā)公司現(xiàn)有核心業(yè)務的全部潛力，有的甚至都沒認識到這一點，這種現(xiàn)象耐人尋味。數(shù)不勝數(shù)的公司匆匆放掉手中的核心業(yè)務，競相追逐一些熱門市場或誘人的新想法，結果只能望錯興嘆——而這個時候已無回頭路可走。博士倫公司（Bausch?Lomb）就是個典型的例子。20世紀90年代，博士倫急切希望跳出單一的隱形眼鏡市場，并把業(yè)務拓展到了牙科產(chǎn)品、護膚品以及助聽器領域。而今，所有的延伸業(yè)務都已連虧帶賠地被剝離了出去，博士倫也無奈地退回到隱形眼鏡市場與他人爭一杯羹，只是這個市場的領導者已由昔日的博士倫變成了今日的強生（Johnson?Johnson）。當然，也沒有哪種核心業(yè)務可以持久不衰。長期固守一項不斷萎縮的核心業(yè)務同樣會毀掉一家公司，例如寶麗來（Polaroid）。事實上，兩家公司都曾是華爾街的寵兒，各自擁有一支能干的管理隊伍和一項占市場支配地位的核心業(yè)務。從某種意義上來說，它們其實是犯了同樣的錯誤：錯誤地判斷了核心業(yè)務在其生命周期中所處的位置，也沒能正確地把握時機，不知道該采取持續(xù)專注（stayfocused）戰(zhàn)略、擴張（expand）戰(zhàn)略還是轉型（moveon）戰(zhàn)略。

從上述案例可以看出，企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展必須要有與企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境變化相適應的、可行的戰(zhàn)略。為此就必須了解戰(zhàn)略的類型，識別各種戰(zhàn)略的優(yōu)勢和風險。企業(yè)的戰(zhàn)略是有層次的，一般根據(jù)組織層次和目標的不同分為三級戰(zhàn)略，即公司層戰(zhàn)略（總體戰(zhàn)略），業(yè)務層戰(zhàn)略（經(jīng)營單位戰(zhàn)略），職能層戰(zhàn)略（功能戰(zhàn)略）。這三級戰(zhàn)略層層推進，上層戰(zhàn)略指引下層戰(zhàn)略，是下層戰(zhàn)略追求的目標；下層戰(zhàn)略反映上層戰(zhàn)略，是上層戰(zhàn)略實現(xiàn)的基礎。三者的關系如圖6-1所示。

本章主要介紹企業(yè)的公司層戰(zhàn)略（corporate-levelstrategy）和業(yè)務層戰(zhàn)略（business-levelstrategy），論述企業(yè)在哪些領域整合資源求得發(fā)展，即“做什么”；企業(yè)在這些領域采用什么戰(zhàn)略形式展開競爭與合作，即“怎么做”。功能層戰(zhàn)略包括市場營銷戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略、財務戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、研發(fā)戰(zhàn)略等，這些戰(zhàn)略在相關領域都有具體研究，故本書不再進行詳細論述。

圖6-1戰(zhàn)略層次圖

6.1公司層戰(zhàn)略

公司層戰(zhàn)略又稱為總體戰(zhàn)略，是由企業(yè)的戰(zhàn)略使命和戰(zhàn)略意圖而產(chǎn)生的，指一家公司在多個行業(yè)或產(chǎn)品市場中，為了獲得競爭優(yōu)勢而對業(yè)務組合進行選擇和管理的行為。公司層戰(zhàn)略關注兩個問題：公司應該在哪些業(yè)務中經(jīng)營；應該如何管理這些業(yè)務。它是企業(yè)的總體戰(zhàn)略和最高戰(zhàn)略，決定著企業(yè)的發(fā)展目標和方向。根據(jù)企業(yè)經(jīng)營產(chǎn)品種類和進入行業(yè)的數(shù)量，可以對公司層戰(zhàn)略進行如下的劃分，如表6-1所示。