（5）對(duì)象選擇和評(píng)估失誤。合理選擇并購(gòu)對(duì)象是并購(gòu)成功的前提，所以必須準(zhǔn)確地對(duì)并購(gòu)企業(yè)進(jìn)行評(píng)估，包括生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域、財(cái)務(wù)、企業(yè)文化等，還要考慮其董事會(huì)和員工可能帶來(lái)的阻力。但由于信息不對(duì)稱(chēng)帶來(lái)的對(duì)目標(biāo)公司生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)狀況等方面了解的不充分，評(píng)估依據(jù)不準(zhǔn)確，所以不但未必能達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)，反而可能使并購(gòu)企業(yè)背上沉重的負(fù)擔(dān)。

對(duì)于并購(gòu)的原因和存在的問(wèn)題可以用圖6-2來(lái)說(shuō)明。

需要指出的是，企業(yè)必須根據(jù)外在的市場(chǎng)環(huán)境和行業(yè)背景，準(zhǔn)確分析自身的資源和能力，從而科學(xué)合理地制定并購(gòu)決策。并非所有的并購(gòu)都是成功的，如圖6-2中過(guò)于多元化就妨礙并購(gòu)的成功。并購(gòu)本來(lái)可以幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)多元化發(fā)展，但過(guò)度多元化使得管理者更多地依賴(lài)財(cái)務(wù)控制而不是戰(zhàn)略調(diào)控來(lái)評(píng)價(jià)各業(yè)務(wù)部門(mén)的績(jī)效，會(huì)引起各部門(mén)經(jīng)理以犧牲長(zhǎng)期投資為代價(jià)來(lái)追求短期利益；同時(shí)過(guò)度多元化使公司傾向于用收購(gòu)行動(dòng)代替自我創(chuàng)新。另外，經(jīng)理們?nèi)绻^(guò)于關(guān)注并購(gòu)，則會(huì)忽視對(duì)公司取得長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)相關(guān)環(huán)節(jié)的關(guān)注，從而不能客觀地評(píng)價(jià)并購(gòu)所取得的成果。

圖6-2支持并購(gòu)的原因和妨礙成功的問(wèn)題

5．選擇并購(gòu)戰(zhàn)略應(yīng)考慮的因素

（1）戰(zhàn)略是前提。依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略選擇并購(gòu)目標(biāo)，尋求并購(gòu)對(duì)象與自身戰(zhàn)略的契合點(diǎn)，通過(guò)并購(gòu)增強(qiáng)自身的戰(zhàn)略能力，才能真正達(dá)到并購(gòu)的目的。只有在兩種情況下實(shí)施大型并購(gòu)才是明智的：一種情況是該并購(gòu)能加強(qiáng)公司目前的競(jìng)爭(zhēng)基礎(chǔ)；另一種情況是公司的競(jìng)爭(zhēng)基礎(chǔ)有所改變，該并購(gòu)能夠使公司在行業(yè)中處于領(lǐng)先地位或者跟上行業(yè)的步伐。

（2）分析是基礎(chǔ)。進(jìn)行充分的SWOT分析，合理評(píng)估自身和目標(biāo)企業(yè)，包括合理評(píng)估自身實(shí)力和對(duì)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行充分的產(chǎn)業(yè)、法律、經(jīng)營(yíng)、財(cái)務(wù)、產(chǎn)品市場(chǎng)、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境、管理能力和企業(yè)文化分析，這樣才能為并購(gòu)奠定良好的基礎(chǔ)。

（3）整合是關(guān)鍵。并購(gòu)之后的系統(tǒng)整合是整個(gè)并購(gòu)戰(zhàn)略的關(guān)鍵，缺少戰(zhàn)略合作基礎(chǔ)或評(píng)估不合理的并購(gòu)可能因?yàn)槌晒φ隙呱狭夹园l(fā)展的道路；反之，有良好的戰(zhàn)略合作基礎(chǔ)或評(píng)估充分的并購(gòu)可能因?yàn)檎喜涣Χ鴮?dǎo)致效果不佳甚至失敗。這里講的整合主要包括戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)、制度、組織結(jié)構(gòu)、人事和企業(yè)文化整合等。海爾就是這方面的一個(gè)典范，它非常注意并購(gòu)過(guò)程中根據(jù)自身和目標(biāo)企業(yè)的特點(diǎn)和形勢(shì)實(shí)現(xiàn)有效的選擇和整合，在13年中成功并購(gòu)了16個(gè)企業(yè)。海爾主要選擇那些硬件和人才條件較好，但管理不善的企業(yè)。張瑞敏形象地稱(chēng)之為：好魚(yú)吃不到，壞魚(yú)不能吃，只能吃半死不活的“休克魚(yú)”，通過(guò)輸入“海爾文化”，很快激活“休克魚(yú)”，使之起死回生。

6.2業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略

企業(yè)在制定了總體戰(zhàn)略后，不管是實(shí)施專(zhuān)業(yè)化戰(zhàn)略還是多元化戰(zhàn)略，都需要在經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域和業(yè)務(wù)層中具體貫徹實(shí)施。所以，公司層戰(zhàn)略指引業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略的方向，業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略是實(shí)現(xiàn)公司層戰(zhàn)略的途徑。業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略的核心是一種企業(yè)專(zhuān)有的商業(yè)模式，能夠幫助它在同對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)中獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。與傳統(tǒng)業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略中強(qiáng)調(diào)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略相比，合作戰(zhàn)略成為企業(yè)業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略的重要選擇和必然趨勢(shì)。