17世紀西方發(fā)明了汽車，逐步對之前的交通工具——馬車，構成了嚴重的威脅。有兩家馬車生產(chǎn)企業(yè)面對威脅做出了不同的選擇，其結果也截然不同。

這兩個馬車廠家的興衰命運是由企業(yè)主對問題的不同理解決定的。A馬車廠老板根據(jù)自己的經(jīng)驗判斷，汽車的出現(xiàn)對馬車是個嚴重的威脅，于是采用當初屢試不爽的競爭策略——對馬車的性能及舒適度上進行改進，而后降低價格，通過質量提升價格下降的殺手锏以圖收復被汽車搶占的失地；而B馬車廠老板則沒有盲目根據(jù)既往的經(jīng)驗進行判斷。他冷靜分析后認為，汽車取代馬車將是社會進步的必然結果。于是其果斷放棄馬車的生產(chǎn)，轉為生產(chǎn)汽車，避免了被市場淘汰的厄運，并取得了跳躍式的發(fā)展。而A馬車廠隨著馬車的退出歷史舞臺，也慢慢銷聲匿跡。

隨著社會的發(fā)展與進步，市場格局將不斷發(fā)生革命性的本質改變，刻舟求劍一樣的恪守固有認知，必然導致成也蕭何敗也蕭何的悲劇結果。

第二個阻礙組織進化的障礙是利益相關者的阻撓。在企業(yè)中，都無可避免的存在著最大利益的享有者均集中于權利金字塔頂端的現(xiàn)象。有時甚至是企業(yè)主本人，為了維護現(xiàn)有對自己相對有利的局面而拒絕對企業(yè)發(fā)動變革。有這樣一個有趣的現(xiàn)象，當一個組織中少數(shù)高層領導者不希望變革，而企業(yè)中下層成員希望變革時，此時該組織多數(shù)真的有必要進行進化整改。

蘋果公司的掌門人喬布斯是蘋果公司的靈魂人物，作為蘋果公司的創(chuàng)辦人，他曾經(jīng)被股東彈劾，離開蘋果公司，多年之后又被聘請回來做掌門。被罷免的原因是他只考慮自己的利益，他并不在乎金錢，他在乎的利益是權威、自由，甚至有些獨裁。最終下屬怨聲載道，上演逼宮一幕。沒有了喬布斯的蘋果進行了改革，組織競爭力明顯提高，但是離開喬布斯這個天才的蘋果公司便不算完整，最后股東們又請回了喬布斯。喬布斯接受改革后的蘋果公司邀請，自然要遵守規(guī)則，于是蘋果公司經(jīng)過了陣痛的改革，在喬布斯的帶領下，不斷創(chuàng)出佳績。從這個案例中可以看出，要想從上層進行觸動其利益的改革是多么的艱難。

第三個阻礙組織進化的障礙是進化中的假象。假象之一就是組織改革進化的初期是看似錯誤的，會出現(xiàn)各種問題，如組織變的混亂等。企業(yè)在進化與變革時如同進行一次外科手術，實施時產(chǎn)生的陣痛，比未手術時還要痛苦，生命體征更加微弱，但是，如果成功則可以恢復健康。外科手術的道理我們都清楚，但是，企業(yè)組織動“手術”時我們就很難客觀清醒的認清這個道理，導致很多如同手術只進行一半就停止了的現(xiàn)象，這樣反倒為組織造成了更大的傷害，而后則談變革色變，革新行為成了組織中的一種禁忌，最終依然在原有的形態(tài)中徘徊。

組織進化的另一個假象——錯誤估計變革后的組織能力。往往組織成功變革進化后，我們很難短時期內(nèi)準確的計算出組織與客觀環(huán)境的對比關系及位置，往往做出過于激進的行為，導致決策錯誤。在市場中，這種現(xiàn)象多體現(xiàn)為“蛇吞象”、盲目多元化擴張等，因此，企業(yè)要在市場中生存，實力的強弱并不重要，而能夠正確認清自己在市場中的位置、分量及相對關系才是生存發(fā)展的關鍵。

組織進化的六種力量

從古至今，從政治組織到經(jīng)濟組織，能夠主動變革的并不多，首先是缺乏組織進化的意識，更多的是缺乏駕馭組織進化的能力，因為，這種關乎組織存亡的行為需要有效的戰(zhàn)略與戰(zhàn)術來配合。筆者以為，有六種力量可以幫助組織進行成功變革，他們分別是：

1、愿景

2、制度

3、文化

4、領導

5、榜樣

6、反推

1、愿景

建立共同的愿景是組織行為的一個重要因素，組織改革這樣的大事，如果沒有大多數(shù)組織成員發(fā)自內(nèi)心的支持，很難取得成功。比如，在沒有見到改革成效以前或遇到改革困境時，即使曾經(jīng)的支持者都可能產(chǎn)生動搖。想讓大家與改革者共患難，只有建立一個共同的美好愿景，以利益為紐帶，把大家拉到自己一邊，這樣改革將容易順利突進。