11.以領(lǐng)導(dǎo)方式達(dá)成工作要求，不以數(shù)字化目標(biāo)要求員工，或是在工廠第一線設(shè)定配額標(biāo)準(zhǔn)。(顯然，如果按這一標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，中國(guó)絕大多數(shù)企業(yè)將立刻癱瘓，其實(shí)，正是因?yàn)橹袊?guó)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)方式，不能達(dá)到戴明的要求，因此競(jìng)底者就簡(jiǎn)單化地以數(shù)字目標(biāo)來要求員工，因?yàn)閿?shù)字目標(biāo)是最顯性的目標(biāo)。)

12.讓員工都享有以工作為榮的權(quán)利，基層工人同樣有權(quán)以工作的成果為榮，不應(yīng)剝奪他們這項(xiàng)權(quán)利。除了一些必須注意的事項(xiàng)外，還應(yīng)廢止年度考核績(jī)效以及目標(biāo)管理。(由于中國(guó)的員工都處于被競(jìng)底的狀態(tài)，他們很難發(fā)自內(nèi)心地以工作為榮，因此競(jìng)底者就不得不以一系列的指標(biāo)每年、每季、每月恨不得每日、每時(shí)來考核他們的績(jī)效。)

13.擬訂有活力的教育與自我改進(jìn)計(jì)劃。(中國(guó)的教育是有"活動(dòng)"，而沒有"活力"的，員工的自我改進(jìn)計(jì)劃是為了給上司看的，而不能落實(shí)到自己的內(nèi)心。)

14.讓企業(yè)組織內(nèi)每一分子都投入工作，以完成心態(tài)上的轉(zhuǎn)軌，企業(yè)變革是大家的事。(由于競(jìng)底者往往享有大部分企業(yè)變革的成果，因此員工的心很難轉(zhuǎn)軌，他們只是做出上司喜歡看的樣子，偽裝進(jìn)行了轉(zhuǎn)軌。)

戴明曾告誡日本人說："不要單是為了得獎(jiǎng)本身而報(bào)名角逐戴明獎(jiǎng)，要提高公司的全面質(zhì)量管理而角逐這個(gè)獎(jiǎng)項(xiàng)。"

戴明不愧為一位先哲，這老先生五十多年前對(duì)日本人說的話，翻譯成相對(duì)中國(guó)現(xiàn)狀的話，也極具強(qiáng)烈的現(xiàn)實(shí)警示性：

"不要單是為了金牌本身而角逐奧運(yùn)會(huì)，要提高全民體育素質(zhì)而角逐那些獎(jiǎng)牌。"

"不要單是為了GDP本身而拼命發(fā)展經(jīng)濟(jì)，要提高全中國(guó)人的全面生活質(zhì)量而提升GDP。"

"不要單是為了分?jǐn)?shù)本身而努力學(xué)習(xí)，要通過提高學(xué)生的全面素質(zhì)而獲得高分。"

……

戴明尤其對(duì)彼得·德魯克的目標(biāo)管理頗為反感，因?yàn)槟繕?biāo)管理、評(píng)分或排名績(jī)效考核（控制管理）無法做到公平準(zhǔn)確，不能表示公司最重要的東西，制造謊言、失敗者、恐懼、不公平、怨氣、不合作、不幫助、破壞團(tuán)隊(duì)精神和領(lǐng)導(dǎo)力。他十分明確地告誡世人："績(jī)效考核、不管稱它為控制管理或什么其他名字，包括目標(biāo)管理在內(nèi)，是唯一對(duì)今日美國(guó)管理最具有破壞性的力量。"

和日本人尊崇戴明相反，中國(guó)人特別喜歡德魯克，特別是他的目標(biāo)管理，因?yàn)檫@套理論太適合競(jìng)底的需要了：目標(biāo)在上司的控制下，被高額地制定出來，然后所有下層員工在完不成就辭人的壓力下，像愛斯基摩人的雪橇狗一樣拼命狂奔，考績(jī)?cè)u(píng)級(jí)和上司的督促，就像趕雪橇人呼嘯的鞭子，稍有懈怠就飛舞過來，這就是被競(jìng)底者的人生寫照。

戴明的方法，意味著管理者本身得做許多扎扎實(shí)實(shí)的工作，嚴(yán)格按科學(xué)的制度辦事，中國(guó)的競(jìng)底者懶得費(fèi)心去做，而制度也妨礙他們競(jìng)底。德魯克的管理，則是要員工去做大量的工作，競(jìng)底者的主要工作是開會(huì)布置，這當(dāng)然爽快得多，否則做競(jìng)底者還有什么人生樂趣？

看了戴明的方法在日本和美國(guó)獲得巨大成功，中國(guó)的競(jìng)底者們一定會(huì)對(duì)這位智者心向神往；但接著在看了戴明的十四條要點(diǎn)，這些競(jìng)底者們一定會(huì)大搖其頭，或大念苦經(jīng)："中國(guó)人不如日本人敬業(yè)，不如美國(guó)人守法，怎么能不對(duì)他們計(jì)件、考核？"

什么叫葉公好龍？這就是葉公好龍。