① 分析某一特定工作，找10個或者15個特別擅長這一工作的人；

② 研究每個人精確的一系列基本操作或運動，以及每個人使用的工具；

③ 用跑表來計算每個基本活動所需要的時間，然后選擇完成那一工作每一部分的最快方式；

④ 去掉所有錯誤的、緩慢的、無用的動作；

⑤ 把最快最好的動作和最好的工具收集成一個系列。

泰勒在紐約進行的一次管理演講，竟然吸引了69000名聽眾。盡管

對泰勒一生的描述，參考斯圖爾特·克雷納等著的《大師：世界50位管理思想家》一書。今天詰難泰勒成為一種時尚，但無論如何“科學管理”是一大飛躍，不僅僅是從生產(chǎn)力方面，就勞動力的尊嚴而言都是如此。

企業(yè)發(fā)展到了今天，原本很原始的問題并沒有得到解決，甚至根本就沒有人去研究。比如：把每個工人的各項工作內(nèi)容都轉(zhuǎn)換成簡單的基本動作；描述和記錄每個基本動作及合理的工作，并且加以整理分類；研究并記錄優(yōu)秀工人實際操作時，應該在工作時間上放寬多少百分比的彈性，以涵蓋工作時不可避免的延誤、中斷和小的意外；研究并記錄為防止工作疲勞，應該允許工人每隔多長時間休息一次，每次休息多久。當然，更為復雜的是對那些非機械操作工人、新的白領(lǐng)工人、知識工作者的管理，如何進行科學分析和有效調(diào)度。

我們不要一談到泰勒就是壓榨，就是剝削。相反，我們可以通過科學管理提高效率，然后減少勞動時間，降低勞動強度。這不是倒退，而是補課。

泰勒之后，才有了人際關(guān)系管理、組織功能結(jié)構(gòu)、戰(zhàn)略規(guī)劃等理論，至于全球化、學習型組織、知識管理的提出則是20世紀90年代以后的事情。西方花了百余年走過的路，我們可以更快些，但階段跨越則十分艱難。何況我們知道的名詞多，并不等于我們學到的東西多。就算全社會熱得燙手的“學習型組織”，也未必有多少人真正弄明白了；自稱“學習型組織”的企業(yè)，也未必真的符合當年《第五項修煉》的作者彼得·圣吉的設(shè)計。

企業(yè)管理要一步步做細做實，不可能一下子來個大的飛躍，一口吃個大胖子。

管理者的成功源于將尋常的事情做得不尋常地好。

——《追求卓越》作者湯姆·彼得斯

四、知道不如做到——細節(jié)習慣的訓練

無論是政府機關(guān)、企業(yè)還是各類社會組織，通過一些具體可行的方法對全體工作人員進行一些習慣的訓練，這對于提高人員素質(zhì)是至關(guān)重要的。一個人的思想意識、思維方式等很難改變或改造，但一個人的行為是可以靠強力來扭轉(zhuǎn)的，我們可以通過改造行為的方式來達到改造思維的目的。當然，這種行為的改造有時是強制性的。勉強成習慣，習慣成自然。

1清單習慣

以企業(yè)為例，企業(yè)的使命落實到戰(zhàn)略，戰(zhàn)略落實到規(guī)劃，規(guī)劃分解成計劃，計劃分解到日程。員工就應該按本系統(tǒng)、本組織的日程要求，做自己的工作日志。

工作日志就是我們提出的清單的一種形式。

工作日志其實很簡單，就是把當天要做的事情一項一項地列出來，加上序號、標準、用時，一天結(jié)束后看看完成了沒有、做到位了沒有、做好了沒有，沒有完成或沒有做好的原因是什么。這樣一來，天長日久，就會形成習慣，想問題就會比較全面，而且有利于跟上下游的工序配合。如果一個人力資源部的全部工作人員的工作日志都在內(nèi)網(wǎng)上共享，那么整個部門的工作效率就會大大提高。

在《細節(jié)決定成敗》的附錄三——“總經(jīng)理必須做的事”中，列出了總經(jīng)理每天、每周、每旬、每月、每半年、每年六個不同的時間段應該做些什么，一共70條。這也是一種清單習慣。有時習慣性地為自己整理一下工作內(nèi)容、大小項目以及工作進度，確實可以既省時又省力。

日本的汽車出租公司的司機外勤管理方法就既簡單又有效。他們在每輛汽車上安裝一臺針孔打印機，備用的是一種專用的打印紙（如圖31所示）。