企業(yè)執(zhí)行力需要有明確的指導(dǎo)。

越是精煉的戰(zhàn)略，指導(dǎo)性越強(qiáng)，越容易執(zhí)行，并且這不是一蹴而就的，而是需要一個過程來完善，因此，企業(yè)在提高企業(yè)執(zhí)行力的過程中，一定要對此有一個清楚的認(rèn)識。

日產(chǎn)因?yàn)榫揞~虧損，故于1999年9月將36?8%的股權(quán)賣給法國最大汽車廠雷諾，雷諾派遣卡洛斯·戈恩擔(dān)任執(zhí)行長，戈恩即于當(dāng)年年底展開“日產(chǎn)復(fù)興計(jì)劃”，后又于2002年推動“日產(chǎn)180”三年計(jì)劃。

結(jié)果，日產(chǎn)2003年度上半期結(jié)算的營業(yè)利益比去年同期增加15?2%，達(dá)到4011億日元，并連續(xù)7期更新過去的最高利益，營業(yè)收入利益率達(dá)11?3%，創(chuàng)下全球汽車業(yè)最高記錄。

有許多人驚奇地問戈恩：“為什么日產(chǎn)改革能夠成功？”戈恩說：“答案就在公司里！”理由是什么？因?yàn)槿债a(chǎn)的改革是靠原來員工的創(chuàng)造力，去執(zhí)行戈恩所定下的愿景。

他們從“創(chuàng)造力”促進(jìn)“執(zhí)行力”以達(dá)到最佳結(jié)果。

做到放棄既成的概念，傾聽員工的心聲；決定優(yōu)先級，一旦決定不朝令夕改；徹底執(zhí)行，并橫跨部門的機(jī)能，設(shè)計(jì)、制造、營銷等不同部門的人齊聚一堂，一個問題從不同的角度來探討，即從“部分最適”做到“全部最適”。

因?yàn)樵妇扒逦?、明白，所以?zhí)行起來輕松、到位。

因此說，要想讓企業(yè)能適應(yīng)時(shí)時(shí)刻刻變化的環(huán)境，要制定切實(shí)可行的戰(zhàn)略和簡單有效的行動方案，進(jìn)而發(fā)揮出企業(yè)優(yōu)秀的執(zhí)行力。

臺灣某家電器公司曾在1997年做過一次組織扁平化的改革。

該公司當(dāng)時(shí)進(jìn)行組織改造的原因有兩點(diǎn)，一是1996年家電產(chǎn)業(yè)受整體經(jīng)濟(jì)不景氣走勢低迷及市場飽和的影響，公司營運(yùn)獲利大幅度降低，未來市場前景未卜；二是全球產(chǎn)業(yè)的趨勢轉(zhuǎn)向新興的科技電子信息市場發(fā)展，使高度成熟的家電業(yè)倍感壓力。

為了拋開企業(yè)包袱，提高公司形象及經(jīng)營績效，公司設(shè)立了革新小組，對部門進(jìn)行了調(diào)整和組織扁平化，并制定了應(yīng)對當(dāng)前情況的簡單可行的戰(zhàn)略。

原公司人事架構(gòu)共有9級，任務(wù)分派不清，許多人的工作是重復(fù)的。

扁平化之后，削減了20%經(jīng)理級以上的主管人員，把原來的9級縮減為3個層級，在扁平化的組織架構(gòu)下，公司初步分為營業(yè)本部、電子事業(yè)部和家電事業(yè)部。

事業(yè)部之下則設(shè)戰(zhàn)斗體，事業(yè)部設(shè)有總經(jīng)理1名，各戰(zhàn)斗體之下設(shè)經(jīng)理和專員。

這樣一來，削減了中間主管，縮短了決策過程，下面直接對董事長和總經(jīng)理負(fù)責(zé)，從而提高了總體的生產(chǎn)力。

此外，還把公司的戰(zhàn)略目標(biāo)作了進(jìn)一步調(diào)整，除了生產(chǎn)原有的產(chǎn)品外，還要致力于開發(fā)新型的電子電器產(chǎn)品，讓員工對公司的戰(zhàn)略有一個清新的認(rèn)識并能高效地執(zhí)行。

這種調(diào)整組織結(jié)構(gòu)的做法不僅使企業(yè)的溝通暢通無阻，更使公司的戰(zhàn)略變得簡單可行，相應(yīng)的，執(zhí)行力得到了提升，生產(chǎn)效率也得到了提高。

所以，有好的戰(zhàn)略，又有好的運(yùn)轉(zhuǎn)機(jī)制和標(biāo)準(zhǔn)來執(zhí)行這個戰(zhàn)略，企業(yè)才有可能獲得成功。

目前管理界已經(jīng)普遍認(rèn)為，企業(yè)要成功，第一是要做正確的事，然后才需要正確地做事，再次是把事情做好。

換言之，當(dāng)我們遇到執(zhí)行不力的問題時(shí)，首先應(yīng)該分析的是決策的有效性以及待執(zhí)行方案是否科學(xué)周密。

只有確實(shí)有效的戰(zhàn)略方案，才能有效地執(zhí)行。