量化管理：企業(yè)運作的潤滑油

從本質(zhì)上說，管理就是一門通過別人完成任務的藝術。管理者水平的高低，不在于你能讓高素質(zhì)的員工把事情辦好，更重要的是讓素質(zhì)一般的員工把工作做好，讓每一位員工在執(zhí)行同一項命令時，能夠按照管理者的意愿，把工作保質(zhì)、保量、按時完成好，這才是領導者高水平的管理藝術的體現(xiàn)。

企業(yè)管理者在談到內(nèi)部管理時往往會大談制定多少規(guī)章制度、有什么工作流程、工作手冊有多么全面，但是他們卻往往會忽視內(nèi)部管理的精髓——管理細節(jié)的量化。缺乏量化意識的管理者經(jīng)常會覺得員工辦事不力，讓照辦的事沒照辦，該抓緊辦的事沒抓緊辦，總之未能達到自己預想的效果，究其原因，往往是因為他們在布置工作或制定規(guī)章制度時沒有使用可量化的標準，最后就會出現(xiàn)一人一個結果，降低了效率，耽誤了工作。

我們經(jīng)?？吹椒招再|(zhì)的單位會掛一個標語：“微笑服務”，到底怎樣的笑稱為微笑？

沃爾瑪規(guī)定面對顧客要常露微笑，后面的注釋是“露出8顆牙”，量化細節(jié)，露出8顆牙就是真的在笑了。

美國的麥當勞對每一個流程都量化細節(jié)，連炸薯條、制作牛肉漢堡都有詳細的規(guī)定。麥當勞規(guī)定：牛肉餅烤出10分鐘，沒有賣掉就要丟掉，這就是量化細節(jié)。工作流程哪個公司都有，但是如果工作流程沒有細節(jié)量化，就做不到標準，更不可能準確的落實到位。

我們曾經(jīng)在咨詢過程中應用過一個測試評估表，咨詢客戶總是對自己的流程不滿意，可是究竟流程的問題出在哪里，怎么樣才會更滿意，很難有一個評價的標準，企業(yè)流程的管理水平很難用一個數(shù)字明確的表達出來，而大多是含糊的形容。

通過對企業(yè)進一步的研究，我們試著用了一個流程管理測試評估表，其中有將近100個問題，并且每一個問題可以分成１０分的評價體系。當企業(yè)管理層回答完這100個問題之后，我們可以明確地告訴企業(yè)，他們目前的流程管理狀況的分數(shù)，并且在實施了流程優(yōu)化之后再一次用這個測試看看究竟提高了多少。

雖然我們不能說這個測試一定科學，但是通過相對量化的測試一定要比感性的推斷更讓管理者信服。

做好企業(yè)的績效考核

要做好員工績效管理工作，需要引入現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的理念。

一、要對新形勢下開展企業(yè)員工績效管理的重要性和緊迫性達成共識。

二、進行績效考核培訓。

三、制定崗位說明書是績效管理的重要組成部分。

四、應加強平時溝通及考核結果的反饋。

五、要建立績效考核投訴制度。

要真正把員工績效管理落到實處，就必須和企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)目標、員工發(fā)展及企業(yè)文化進行有機結合，在績效管理的反復不斷的實施過程中進行制度的完善，同時在實施績效考核的過程中適時推動組織的變革前進，把企業(yè)推進為一個具有現(xiàn)代意識觀念的學習型的企業(yè)。

績效考核是員工工作的方向標，管理者希望員工的工作怎么做，就會對其進行考核，通過績效考核的不斷完善，員工的工作會更高效高質(zhì)。但是績效考核有時候也是一把雙刃劍，如果沒有把握好考核的因素、溝通等，反而會影響員工的正常工作。

我們在咨詢過程中大量采用了因素權數(shù)法的考核方式，通過對工作的分析，確定其關鍵因素并為之設置相應的權數(shù)，其實也還是一個把原本感性的評價體系完善成為量化的管理體系的過程。我們的大多數(shù)的客戶企業(yè)在采用這種方法之后，整個企業(yè)的考核有了較大的進步，員工的工作也更有方向性。

量化管理——企業(yè)運作的潤滑油。

要真正把員工績效管理落到實處，就必須和企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)目標、員工發(fā)展及企業(yè)文化進行有機結合，在績效管理的反復不斷的實施過程中進行制度的完善。

企業(yè)中要百分之百地落實責任。

汪中求感言：

成功就是階段責任的實現(xiàn)。