這就是“以人為本”理念在企業(yè)運(yùn)作中的具體體現(xiàn)。管理者要站在員工的立場上看問題，而不是站在公司的立場上看問題，惟有這樣才能讓員工對公司管理層多一份信任，多一份感情，你會感到他們做事不是為自己考慮，也不僅僅是為公司考慮，他們是在為員工考慮，慢慢地你對公司的管理團(tuán)隊(duì)就越來越信任了。當(dāng)然這需要公司所有管理人員常年不懈的努力和堅(jiān)持，而一個企業(yè)的信譽(yù)就這樣慢慢地積累起來了，管理文化也就形成了。

優(yōu)秀的員工是企業(yè)優(yōu)質(zhì)的資產(chǎn)，各級管理人員有義務(wù)保住公司優(yōu)質(zhì)的資產(chǎn)，讓員工對公司管理層多一份信任，多一份感情。

第二部分

員工成長之路

1.從普通員工到管理者

1990年秋天，也就是我第一次萌生去意而被管理層說服后留下來之后的一年，我被晉升為市場部經(jīng)理，如愿以償?shù)剡M(jìn)入了跨國公司的管理層，成為當(dāng)時為數(shù)不多的、在跨國公司成長起來的中方員工。這在今天看來好像并沒有什么，可在那個年代是非常困難、非常難得的機(jī)會，因?yàn)槟菚r候絕大多數(shù)部門的管理人員都是外方人員，而本土員工進(jìn)入管理層的第一道門檻非常高。

成為管理者之后，自然就有資格參加很多管理方面的培訓(xùn)，而在所有管理培訓(xùn)中，給我印象最深的莫過于成為管理者后不久參加的新經(jīng)理培訓(xùn)(因?yàn)樾陆?jīng)理面臨著角色的轉(zhuǎn)換)。當(dāng)時被安排住在阜成門附近的金都假日酒店，集中培訓(xùn)三天。由中國惠普公司的第三任總裁程天縱親自為我們授課，而且下課后他還留在酒店里與我們聊天，一直聊到很晚。他說：如果一個人加入惠普公司后沒有做到管理層就離開了是非常可惜的，因?yàn)榛萜兆畈┐缶畹牡胤骄褪撬墓芾恚挥羞M(jìn)入管理層之后才有機(jī)會接觸這些管理理念、管理實(shí)踐，體會惠普之道的魅力。

在那次培訓(xùn)上，我們知道了作為管理者，有幾個必須遵循的基本原則：

一是管人比管事更重要，管理者需要拿出足夠的時間去管人；

二是作為一個管理者，要把員工當(dāng)作自己的內(nèi)部客戶，樹立“沒有滿意的員工，就沒有滿意的客戶”的意識；

三是要學(xué)會站在公司的立場上看問題，不要總盯著自己部門的小利益。

這些原則對我一生都有重大的影響，使我理解了管理者的角色和定位，以及作為管理者應(yīng)當(dāng)關(guān)注什么。

作為一個管理者，要把員工當(dāng)作自己的內(nèi)部客戶，樹立“沒有滿意的員工，就沒有滿意的客戶”的意識。

2.員工的業(yè)績評估是

管理者最重要的工作在惠普，無論是老員工，還是新招進(jìn)來的員工，都會有一份非常清晰的崗位責(zé)任書。

崗位責(zé)任書是參照崗位描述制定的。崗位描述是一份框架性的文件，是針對某一類工作設(shè)計(jì)的，而崗位責(zé)任書的內(nèi)容則要具體到特定的人和這個人下一年在特定部門要做的工作。比如說，所有的市場工程師都有同樣的崗位描述，但是具體到某一個工程師而言，就不同了，要看他在哪個部門從事什么具體的工作，部門經(jīng)理希望他下一年重點(diǎn)做什么。這就是崗位責(zé)任書，總的說來，前者是通用的，后者是專用的。

崗位責(zé)任書的主要內(nèi)容包括幾個大的方面：某人下一年的主要職責(zé)是什么，衡量標(biāo)準(zhǔn)是什么，也就是說，不光告訴員工要干什么，還要寫清楚：干到什么程度能得5分，干到什么程度能得4分。這樣員工對于自己的表現(xiàn)和相應(yīng)的評估結(jié)果就會做到心中有數(shù)。另外一個關(guān)鍵的因素是考評人。可能包括其他部門的同級員工，還有比該員工級別高的管理人員。對于管理層的員工來說，評估人還包括部下。考評人的組成決定了員工對什么人負(fù)責(zé)，如果員工的考評人是他的直接上司一人，他只要把這個上司搞定就可以了。但在惠普不是這樣，考評人是由上級、下級、同級相關(guān)部門的人員共同組成。比如說員工滿意度的評分，就是由下級評估上級的，在員工滿意度評估中，大約有10來?xiàng)l與上級領(lǐng)導(dǎo)有關(guān)的問題，比如你的上司是否公平公正地對待部下，你的上司是否與你保持良好的溝通……

與此類似，衡量一個管理人員的團(tuán)隊(duì)合作精神時，考評人就是相關(guān)部門的經(jīng)理和員工，比如前端市場部是為銷售部服務(wù)的，需要兩個部門密切配合，那么市場部做得好不好，就由銷售部來參與考評。如果市場部提供的銷售工具、宣傳資料不夠水平，或者組織的相關(guān)促銷活動效果不好，銷售部就可以提出異議，而市場部人員的表現(xiàn)就不再是頂頭上司說了算，而必須由接受服務(wù)的銷售部來參與評價。換句話說，你給誰提供服務(wù)，就由誰來評估你，類似于一種內(nèi)部客戶管理制度。有了這樣一份崗位責(zé)任書，員工馬上就明白了：我不能僅對自己的上司負(fù)責(zé)，還要對很多人負(fù)責(zé)。在這樣的制度約束下，每個人就會逐漸明白：幫別人其實(shí)就是幫自己，因?yàn)槟悴恢滥膲K云彩會下雨。這樣團(tuán)隊(duì)合作就成了員工自覺的行為，大家都會好好配合，把每一件事情做好了，才能得到大家的認(rèn)同，評估時才能得高分，員工的心思就不會用在歪門邪道、投機(jī)鉆營上了。

可以說，綜合業(yè)績評估不僅僅是工作業(yè)績的考評。新員工考評6個月做一次，對照崗位責(zé)任書進(jìn)行評估。之后每年做一次評估，具體的評估過程就是把員工的崗位責(zé)任書拿出來，由具體的考評人對其中每一條的表現(xiàn)打分。分值最高5分，最低1分，最后得出一個總的加權(quán)平均分，總分5分就是超群，在整個公司里所占的比例不能超過5％。