這樣員工不再想著是為公司做事，而是想著為自己做事。比如在惠普康柏合并案正式對(duì)外公布的前夕，我的頂頭上司、惠普中國(guó)區(qū)總裁孫振耀給我打電話：我想讓你做負(fù)責(zé)兼并整合辦公室的頭，你覺(jué)得怎么樣？他大致地給我講了講工作任務(wù)是什么，然后重點(diǎn)講到了兩個(gè)意思：首先，這件事情是公司未來(lái)一年的頭等大事，對(duì)我們中國(guó)惠普來(lái)說(shuō)，使合并順利完成，是一項(xiàng)很艱巨的工作，因此是下一年的重中之重，只能成功不能失??；如果你做得不好，整個(gè)中國(guó)惠普就麻煩了。其次，他告訴我：這件事他也幫不了我什么忙，因?yàn)樗约阂矝](méi)有這方面的經(jīng)驗(yàn)，但是這是一個(gè)難得的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)。如果你能把這件艱巨的任務(wù)完成好，你會(huì)學(xué)到很多東西，你會(huì)掌握一門技能，也許有朝一日你的這段經(jīng)歷，這些經(jīng)驗(yàn)就會(huì)體現(xiàn)出價(jià)值來(lái)，畢竟沒(méi)有太多人有這樣的機(jī)會(huì)。我一聽(tīng)，馬上說(shuō)：“好，我來(lái)干，沒(méi)問(wèn)題！”就這樣欣然答應(yīng)了。事實(shí)證明，這段經(jīng)歷對(duì)我來(lái)講確實(shí)受益匪淺，盡管最開(kāi)始的3個(gè)月很茫然、很痛苦，但是我咬牙挺過(guò)來(lái)了，而且非常出色地完成了任務(wù)，得到了惠普亞太區(qū)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的表彰，使中國(guó)成為全亞太地區(qū)兼并與整合做得最好的國(guó)家。布置任務(wù)就是這么簡(jiǎn)單的兩個(gè)原則：一個(gè)是讓員工知道這個(gè)任務(wù)對(duì)公司有多么重要，一個(gè)是讓他知道你做這件事情能學(xué)到點(diǎn)什么。一旦這兩個(gè)原則表達(dá)清楚了，員工的主人翁精神自然就出來(lái)了。我們一直在談主人翁精神，那什么叫主人翁精神呢？無(wú)非就是讓每個(gè)員工從心底里認(rèn)為他所做的一切是為了他自己的事業(yè)，是為自己的發(fā)展鋪路，讓員工認(rèn)為公司交給自己的每件事情，都是鍛煉的機(jī)會(huì)、學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)。這樣一來(lái)，員工為了他們自己的事業(yè)、為了他們的未來(lái)而努力工作就變得非常簡(jiǎn)單。這就是我們所提倡的主人翁精神。

管理者不要把工作任務(wù)硬塞給員工，要讓部下明白：做某件事情對(duì)公司有什么價(jià)值，對(duì)自己有什么好處，員工能從中學(xué)到什么知識(shí)和技能。

8.優(yōu)秀的管理者懂得如何發(fā)問(wèn)

在國(guó)內(nèi)很多企業(yè)里，當(dāng)員工遇到什么問(wèn)題時(shí)，一般都會(huì)去問(wèn)上司或老板。如果上司或老板知道答案的話，他就會(huì)告訴你這件事情該怎么做等等。這時(shí)員工會(huì)覺(jué)得這個(gè)上司或老板很不錯(cuò)，很有水平，什么事情都難不倒他，所以當(dāng)員工拿不定主意的時(shí)候，一定是讓上司或老板拍板說(shuō)怎么辦，員工只是去執(zhí)行即可。

但是，我們?cè)谇懊嬉呀?jīng)說(shuō)過(guò)“報(bào)時(shí)”與“造鐘”的差別。

惠普經(jīng)過(guò)培訓(xùn)后的各級(jí)管理人員都知道：簡(jiǎn)單地告訴員工做什么并不好。當(dāng)我們習(xí)慣了這種工作方式之后，凡是遇到來(lái)征求意見(jiàn)的員工，都會(huì)先問(wèn)他們：你認(rèn)為這件事情應(yīng)該怎么辦？然后讓前來(lái)提問(wèn)的員工想出兩三個(gè)可能的解決方案，并說(shuō)明每個(gè)方案的優(yōu)缺點(diǎn)，最后采用哪個(gè)方案，決定權(quán)留給員工。即使非要告訴員工答案，管理者也會(huì)告訴員工為什么這樣做，背后的道理是什么，這樣可以幫助員工進(jìn)步，讓他們學(xué)會(huì)思考。作為管理者就是能提出恰當(dāng)?shù)膯?wèn)題，啟發(fā)員工從不同的角度看問(wèn)題，讓他們具備分析問(wèn)題、解決問(wèn)題的能力，而管理者的角色就是把好關(guān)。其實(shí)，這里涉及到很多“規(guī)定動(dòng)作”的問(wèn)題：如果大家做事都是自選動(dòng)作的話，作為上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的管理者是很難考評(píng)的，甚至說(shuō)不出什么有水平的話來(lái)，畢竟員工最了解市場(chǎng)，最了解用戶，最了解技術(shù)。當(dāng)員工提出來(lái)的建議都是非常藝術(shù)化的時(shí)候，上級(jí)管理者很難判斷，只有是“規(guī)定動(dòng)作”才有統(tǒng)一的衡量標(biāo)準(zhǔn)，而且管理者以前也可能做過(guò)，或者經(jīng)歷過(guò)類似的問(wèn)題，所以就很容易提供參考意見(jiàn)。

另外管理者更需要的是把握好流程，看員工做事的流程對(duì)不對(duì)，比如這件事你為什么這么做，用了什么方法做，按照什么流程做。通過(guò)這些問(wèn)題，上級(jí)管理者可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)員工做的事情什么地方對(duì)，什么地方不對(duì)。我接觸過(guò)很多惠普的高管人員。他們每年都會(huì)來(lái)檢查工作，每次聽(tīng)完我們的介紹和匯報(bào)后，他們都能從中發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，越是我們不想說(shuō)的地方，他們?cè)絾?wèn)，越是不愿意詳細(xì)講的方面他們?cè)绞桥俑鶈?wèn)底兒，由此可見(jiàn)，一個(gè)出色的管理人員能從復(fù)雜多變的信息中找到最敏感的地方。通常情況下，管理人員的級(jí)別越高，發(fā)問(wèn)的能力也越強(qiáng)。

好的管理者知道問(wèn)什么樣的問(wèn)題，知道部下怕問(wèn)什么，能從部下的回答中發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，然后給部下提出建設(shè)性的意見(jiàn)。

9.管理者的耳朵比嘴巴更重要

惠普文化認(rèn)為，一個(gè)好的管理者，他的耳朵比嘴巴更重要，一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)者必須善于傾聽(tīng)。但是反觀國(guó)內(nèi)的很多企業(yè)管理者，都是嘴巴占主導(dǎo)地位，領(lǐng)導(dǎo)們喜歡做報(bào)告、定調(diào)子、洗腦子，希望別人接受他的理念，接受他的思想，或者按照他的思路去做事情。

深受惠普文化的影響，我現(xiàn)在出去做咨詢項(xiàng)目時(shí)，一個(gè)很重要的原則就是用耳朵傾聽(tīng)。比如，在為一家照明器材公司做咨詢顧問(wèn)、為其解決經(jīng)銷商渠道的問(wèn)題時(shí)，我的第一項(xiàng)工作就是親自走訪經(jīng)銷商，聽(tīng)取他們的意見(jiàn)。根據(jù)6個(gè)經(jīng)銷商的反饋意見(jiàn)，對(duì)該企業(yè)在經(jīng)銷商管理上存在的問(wèn)題做出詳細(xì)的分析，在得到經(jīng)銷商的認(rèn)同后才去做整改方案。最近，在為一家服裝企業(yè)做咨詢時(shí)，也是按照這樣一個(gè)流程，先聽(tīng)老板怎么說(shuō)，然后與8家經(jīng)銷商進(jìn)行訪談，請(qǐng)經(jīng)銷商的老總談他們對(duì)這個(gè)企業(yè)的看法，同時(shí)還走訪了企業(yè)內(nèi)部?jī)蓚€(gè)高層管理人員，兩個(gè)中層管理人員，兩個(gè)基層員工。盡管在做咨詢項(xiàng)目之前老總已經(jīng)給我介紹過(guò)企業(yè)的一些相關(guān)背景資料了，但是我還是堅(jiān)持要用自己的眼睛去看，用自己的耳朵去聽(tīng)。只要給客戶和員工充分表達(dá)思想的機(jī)會(huì)，就不難發(fā)現(xiàn)其實(shí)客戶和員工都很聰明，很多問(wèn)題他們看得很透徹，只要把各個(gè)方面的意見(jiàn)綜合在一起就能把核心問(wèn)題找出來(lái)。所以說(shuō)，做事千萬(wàn)不要“想當(dāng)然”，以為自己明白了就非常主觀地下結(jié)論，再找一些數(shù)據(jù)和資料來(lái)證明自己的判斷是對(duì)的。就像很多管理理念一樣，不管是執(zhí)行還是戰(zhàn)略，不管是末位淘汰還是績(jī)效考評(píng)，很多企業(yè)都是在沒(méi)有接受過(guò)正規(guī)培訓(xùn)、不知道如何做的時(shí)候，就“摸著石頭過(guò)河”，按照自己的理解去做了。其實(shí)，任何一個(gè)管理理念、管理制度都有其局限性和約束條件，不是可以隨便生搬硬套的，必須掌握了要領(lǐng)以后才能實(shí)施。