上司帶著新員工去“拜碼頭”，一來表示對被拜訪者的尊重，二來可以讓新員工盡快進(jìn)入角色，融入到這個組織中。

第七部分

讓員工理解戰(zhàn)略與執(zhí)行的關(guān)系

1.第三次加入惠普

1999年底，惠普公司在咨詢公司的慫恿下，宣布分拆，將原來的儀器部門分出去成立了安捷倫科技公司，因?yàn)槲宜诘姆植渴亲鰞x器的，所以很自然地就成了安捷倫科技的員工，第二次離開了惠普。當(dāng)然，這一次是被動地離開，我也像眾多的安捷倫科技的員工一樣都為失去惠普的名字而難過。有人開玩笑地說：這次分家就像一個家庭一樣，兒子長大了，要獨(dú)立成家了，就把老子趕出去了，而且還要老子改姓。畢竟惠普是從儀器起家的，兩位創(chuàng)始人也都是做儀器的。我堅信如果兩位老人還健在的話，是不會同意這么干的。

安捷倫科技成立之后，在咨詢公司的建議下，開始實(shí)施變革，把原來的分部都打散了，變成了前后端的結(jié)構(gòu)：有人負(fù)責(zé)做產(chǎn)品，有人負(fù)責(zé)與各個國家的銷售機(jī)構(gòu)和客戶打交道，希望把復(fù)雜留給自己，把方便留給客戶，同時整個公司的步調(diào)能更一致。理論上講這套設(shè)計很合理，很完美，但是事實(shí)上根本不可行——太理想化了，因?yàn)榇蠹叶汲闪诵率?，誰都不知道該怎么做。公司開始進(jìn)入了混沌期，組織結(jié)構(gòu)頻繁地調(diào)整，使得大家失去了安全感，而業(yè)績不斷下滑。因?yàn)槲覀兊姆植颗c其他幾個分部合并成了一個大的業(yè)務(wù)單元(businessunit)，所以我就變成了這個大的業(yè)務(wù)單元的產(chǎn)品市場總監(jiān)(productmarketingdirector)。我的上司是業(yè)務(wù)單元市場部的總經(jīng)理，我的下屬有三個部門經(jīng)理，一個在中國，兩個在美國，整個產(chǎn)品市場部大約有20多名員工。這也是我第一次直接管理美國部下。

由于我下屬的員工大多都在美國，所以公司建議我舉家搬到美國去工作，公司為我們?nèi)肄k理了L1/L2簽證(那個時間很少有中國人能得到這種簽證)，我們就去了美國，可是在那里工作了3個月之后，我找不到感覺，總覺得像是在做客，很難融入那個社會，盡管我的英文還不錯，但是當(dāng)與部下一起吃飯的時候，當(dāng)他們開玩笑的時候說的很多“土話”我還是聽不懂，而且我沒有什么希望再往上晉升了，因?yàn)樵谀莻€業(yè)務(wù)單元里比我再高一級的經(jīng)理沒有一個亞洲人，于是我就想回到中國來。正是從那個時候開始，我意識到了自己的事業(yè)在中國，自己的價值只有在中國才能體現(xiàn)出來。2000年5月份，惠普和安捷倫的電子郵件系統(tǒng)還沒有分開，還算是一家人，我就給中國惠普的總裁孫振耀發(fā)了一個電子郵件，表達(dá)了希望回到中國惠普工作的愿望，一天后收到了孫振耀的回復(fù)。因?yàn)榉旨液蟮闹袊萜盏慕M織結(jié)構(gòu)也在調(diào)整，而我正在參加安捷倫的加速成長項目(ADP)培訓(xùn)，而且要到2000年10月份才結(jié)束，我們約好9月份再聯(lián)系，這就算是先掛了個號。我希望在完成了ADP培訓(xùn)后能回到中國惠普。

2000年9月，我再次與中國惠普總裁孫振耀聯(lián)系，他約我去談了一下，然后安排中國惠普公司的幾位職能經(jīng)理(大多是副總裁)與我面談。因?yàn)槲覀儗硪黄鸸彩拢挥兴麄兡芙蛹{我，我才有機(jī)會進(jìn)去。這一關(guān)很容易就過了，因?yàn)槲以谥袊萜盏目诒诲e，但是那時候正是卡莉剛到惠普擔(dān)任CEO不久，所以公司要凍結(jié)招人。經(jīng)過一番周折，我于2001年1月總算如愿以償，第三次進(jìn)入了惠普。因?yàn)槟菚r候沒有現(xiàn)成的工作崗位安排我，所以公司特意為我設(shè)置了一個新的崗位——助理總裁兼戰(zhàn)略規(guī)劃總監(jiān)，負(fù)責(zé)全公司的戰(zhàn)略事宜，幫助各業(yè)務(wù)部門制訂發(fā)展戰(zhàn)略，也代表中國惠普參與惠普全球的“中國計劃”項目。

半年之后，我成為中國惠普公司決策委員會(executivecommittee)的成員，成為大型跨國公司中國區(qū)高管層的一員，又過了沒多久，我受命擔(dān)任首席知識官(CKO)，負(fù)責(zé)建立公司的知識管理系統(tǒng)，公司希望我借用知識管理的理論、方法和思路為業(yè)務(wù)部門服務(wù)，從而提高中國惠普的整體運(yùn)營水平?？梢哉f，在知識管理方面，中國惠普走在了其他跨國公司的前面，也取得了很好的效果，只可惜因?yàn)榧娌⒖蛋兀R管理沒有堅持下去，我的職業(yè)生涯不得不做調(diào)整，但是盡管如此，我還是被人們當(dāng)作國內(nèi)從事知識管理的幾個專家之一(我自己認(rèn)為根本算不上什么專家，因?yàn)閷?shí)踐經(jīng)驗(yàn)還不夠豐富，再多給我兩年時間的話還差不多)。

一個人的價值是相對的，而不是絕對的，是由工作環(huán)境所決定的，我清楚地知道自己的價值只有在中國才能體現(xiàn)出來。

2.戰(zhàn)略不是老總一個人的事

戰(zhàn)略是什么？這是一個既簡單又復(fù)雜的問題。沒有接受過正規(guī)訓(xùn)練的人普遍認(rèn)為戰(zhàn)略很簡單，所以國內(nèi)很多企業(yè)在談戰(zhàn)略時，都把戰(zhàn)略理解為目標(biāo)，即我要干嘛，因此戰(zhàn)略這個概念在很大程度上被人理解成“想法”或者“目標(biāo)”。因此包括很多企業(yè)管理方面的專家都這樣認(rèn)為：中國企業(yè)不缺戰(zhàn)略缺執(zhí)行，中國不缺少有戰(zhàn)略眼光的企業(yè)家，缺的是具備執(zhí)行能力的經(jīng)理人。

汪中求先生的《細(xì)節(jié)決定成敗》一書即提出：“中國決不缺少雄韜偉略的戰(zhàn)略家，缺少的是精益求精的執(zhí)行者；決不缺少各類管理制度，缺少的是對規(guī)章條款不折不扣的執(zhí)行?！?/p>

汪先生說的很有道理。但我認(rèn)為中國還是很缺乏真正懂得什么叫戰(zhàn)略的企業(yè)家和經(jīng)理人。