3.溝通從細(xì)節(jié)做起

很多管理者都認(rèn)為溝通是一件非常簡(jiǎn)單的事情，甚至沒(méi)有人承認(rèn)自己不會(huì)溝通。但是，在一個(gè)企業(yè)里，各級(jí)管理人員要想把溝通做到位，并沒(méi)有想象的那么簡(jiǎn)單，只是大多數(shù)人意識(shí)不到溝通的復(fù)雜性而已。我在惠普工作了15年，在經(jīng)歷了無(wú)數(shù)次的培訓(xùn)之后，在經(jīng)過(guò)了多任上司的調(diào)教之后，才算弄明白了溝通到底是什么。比如，很多公司都經(jīng)常出現(xiàn)這樣的問(wèn)題：上司把任務(wù)交代給部下，部下說(shuō)知道了，沒(méi)問(wèn)題?？墒窃趫?zhí)行環(huán)節(jié)出現(xiàn)了偏差，上司認(rèn)為部下沒(méi)有按照自己說(shuō)的去做，而部下認(rèn)為自己當(dāng)初的理解就是這樣，肯定是上司沒(méi)說(shuō)清楚，結(jié)果是互相埋怨，推卸責(zé)任，甚至產(chǎn)生矛盾。

為什么會(huì)這樣？因?yàn)槿说谋拘跃褪前凑兆约旱睦斫馊プ鍪?，如果雙方在事先沒(méi)有花時(shí)間詳細(xì)地溝通，就很容易出問(wèn)題。記得小時(shí)候看電影的時(shí)候，有這樣一個(gè)場(chǎng)景：在海上航行時(shí)，船長(zhǎng)發(fā)指令說(shuō)：左滿舵，輪機(jī)手會(huì)回答：滿舵左，后者并不是重復(fù)上司的指令，而是從另外一個(gè)角度去表達(dá)自己的理解。盡管那時(shí)候我們都不明白為什么，但是現(xiàn)在想來(lái)就很簡(jiǎn)單了——這是一種有效的溝通方式。很多人理解的溝通就是告訴別人一件事，發(fā)個(gè)郵件，打個(gè)電話，留個(gè)言或者發(fā)個(gè)短信，這就算是溝通了。其實(shí)真正的溝通要復(fù)雜得多。

那么真正意義上的溝通意味著什么呢？

第一，要確定告訴別人的是什么信息，比如一件事；

第二，要確認(rèn)對(duì)方是否收到了信息，即對(duì)方要做一個(gè)回應(yīng)；

第三，就是對(duì)方理解了嗎，清楚了嗎？需要對(duì)方給出一個(gè)明確的理解信息，最好是讓對(duì)方把理解的意思用不同的方式反饋回來(lái)，這樣才知道對(duì)方是否確實(shí)理解了自己的意思；

第四，對(duì)方在理解了信息之后，是否認(rèn)同，是否接受這個(gè)信息(比如一項(xiàng)工作任務(wù))，如果接受的話，需要給出一個(gè)承諾，比如什么時(shí)間完成，讓工作進(jìn)展有一個(gè)相對(duì)的可控性；

第五，在接近任務(wù)完成日期的時(shí)候提醒對(duì)方，讓對(duì)方知道完成任務(wù)的時(shí)間快到了；

第六，在完成日期那一天不管對(duì)方是否完成了任務(wù)，都要給相關(guān)人員一個(gè)匯報(bào)總結(jié)，既包括對(duì)方當(dāng)事人，也包括自己的上司，對(duì)方的上司以及其他人員。如果對(duì)方圓滿地完成了任務(wù)，通常要向?qū)Ψ奖硎靖兄x。如果對(duì)方?jīng)]有按時(shí)按要求完成任務(wù)，那就要把這件事情告訴自己的上司和對(duì)方的上司，把事情的原委寫清楚，接下來(lái)如何做需要一個(gè)建議。這就是我所理解的溝通過(guò)程。所以說(shuō)，溝通一定是雙向的，如同是握手關(guān)系，需要雙方共同努力。在惠普，大家對(duì)溝通都非常重視，以避免不必要的誤會(huì)和麻煩，這些在很多細(xì)節(jié)上都能體現(xiàn)出來(lái)。比如，我們?nèi)?guó)外某個(gè)地方開會(huì)，會(huì)議組織者在會(huì)前一周左右會(huì)給每個(gè)參會(huì)人員發(fā)一份地圖和行車指南，上面對(duì)坐什么車、如何乘車、費(fèi)用多少，沿途有什么標(biāo)志等，都寫得很具體；如果是自己開車，從哪條公路轉(zhuǎn)到哪條公路都一一列舉出來(lái)，然后把這個(gè)地圖和行車指南用電子郵件發(fā)給每個(gè)人。之所以這樣做，是基于這樣一個(gè)前提，那就是：假定所有人都是第一次到這個(gè)地方來(lái)的陌生人，所以盡量詳細(xì)，即使有些人知道地址也同樣對(duì)待，這是一種很簡(jiǎn)單的人性化的溝通方式。但是很多企業(yè)和機(jī)構(gòu)，很少站在對(duì)方的立場(chǎng)上去考慮問(wèn)題，地圖是給知道路的人設(shè)計(jì)的，不知道路的人拿著地圖也找不到，因?yàn)榈侥壳盀橹刮以趪?guó)內(nèi)沒(méi)有見到過(guò)任何一份詳細(xì)的地圖，能把所有的道路都標(biāo)示出來(lái)，都是一些“大概齊”式的地圖。

在惠普工作那么多年，我已經(jīng)習(xí)慣了這種溝通方式。所以，如果我請(qǐng)客人去家里做客，事先都會(huì)給他們一張地圖，告訴大家有幾條路可以去我們家，每一段路從哪兒走，哪兒拐彎，旁邊有什么參照物，每一段路大概有多遠(yuǎn)等等，看著這張地圖，大家就很容易找到。這都是常年形成的習(xí)慣，也是終生受益的好習(xí)慣。

溝通是一個(gè)閉環(huán)，涉及到很多步驟，不像人們想象的那么簡(jiǎn)單，必須有來(lái)有往，形成互動(dòng)，類似于“握手關(guān)系”。

4.工具比理念更重要

在惠普看來(lái)，要想讓員工改變理念，光靠理念的說(shuō)教是沒(méi)有效果的，必須通過(guò)具體的方法以及實(shí)用的工具去影響人、改造人，這樣才能達(dá)到效果。也就是說(shuō)，方法變了，工具變了，人們的理念也就會(huì)跟著改變。所以，惠普強(qiáng)調(diào)工具比理念更重要。比如說(shuō)，想讓員工注重細(xì)節(jié)，那就要給員工注重細(xì)節(jié)的工具、方法，告訴員工必須做什么，有哪些規(guī)定動(dòng)作，做每件事情都有一個(gè)檢查清單，讓員工對(duì)照清單上的步驟去做，這樣久而久之，員工自然就會(huì)注重細(xì)節(jié)了。如果強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略，那么公司上下就要普遍重視，老總整天談戰(zhàn)略，各級(jí)管理人員也要整天談戰(zhàn)略的實(shí)施情況。為了讓大家理解什么叫戰(zhàn)略，如何制訂戰(zhàn)略，公司要把戰(zhàn)略變成一個(gè)大家都能理解、都能接受的標(biāo)準(zhǔn)格式，然后對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)，告訴員工用什么樣的表格、用什么樣的方法去設(shè)計(jì)戰(zhàn)略，如何把戰(zhàn)略目標(biāo)分解成具體的實(shí)施計(jì)劃，如何再把計(jì)劃分解成一個(gè)一個(gè)的動(dòng)作，對(duì)每個(gè)動(dòng)作如何去檢查，何時(shí)去檢查等等。

如果要強(qiáng)調(diào)以人為本，公司就要先定義什么叫以人為本，這里的人指的是誰(shuí)？整個(gè)公司必須對(duì)以人為本有一個(gè)共識(shí)，以人為本的具體措施是什么，具體表現(xiàn)在哪些方面？如何才能做到以人為本？什么樣的行為代表了以人為本？等等。比如員工入職時(shí)如何體現(xiàn)以人為本，員工離職時(shí)如何體現(xiàn)以人為本，有哪些具體的表格和流程讓大家去填寫，按照什么樣的流程去做事情，有哪些人必須參與，就像我們前面曾經(jīng)說(shuō)過(guò)的，有幾家公司有明文的規(guī)定，公司總裁和副總裁必須參加所有的新員工入職培訓(xùn)，必須在這個(gè)培訓(xùn)上做幾個(gè)小時(shí)的演講，回答新員工的問(wèn)題。如果沒(méi)有這個(gè)規(guī)定，如果一切都憑自覺(jué)，怎么可能讓員工感到公司是以人為本呢？我來(lái)了都沒(méi)有人理我，怎么會(huì)覺(jué)得公司重視我呢？如果在員工離職時(shí)處處防著員工，在最短的時(shí)間里趕緊讓員工離開，從此以后再也不許進(jìn)門，不管是離職的員工還是留下的員工會(huì)認(rèn)為公司是以人為本嗎？在社會(huì)上有一個(gè)很流行的口號(hào)，叫“榜樣的力量是無(wú)窮的”，可是很多企業(yè)或機(jī)構(gòu)在樹立了那么多的榜樣之后卻沒(méi)有出現(xiàn)與榜樣類似的第二個(gè)人、第三個(gè)人，更不可能成千上萬(wàn)地去復(fù)制。不知道大家思考過(guò)這個(gè)問(wèn)題沒(méi)有？為什么良好的愿望總是實(shí)現(xiàn)不了？一個(gè)榜樣很偉大，大家覺(jué)得他的業(yè)績(jī)很感人，但是為什么大家不愿意照著去做？為什么沒(méi)有產(chǎn)生第二個(gè)、第三個(gè)……我個(gè)人認(rèn)為是由于我們沒(méi)有批量復(fù)制榜樣的工具和方法，所以榜樣的力量?jī)H停留在精神層面，而無(wú)法實(shí)施，因此從這個(gè)意義上講，榜樣的力量是有限的。要想讓“榜樣的力量是無(wú)窮的”得以實(shí)現(xiàn)，就必須提供產(chǎn)生榜樣的具體方法、工具、流程，換句話說(shuō)，具體到每一件事，應(yīng)該怎么做，按照什么方法去做，按照什么流程去做，用什么樣的工具去做，才能達(dá)到榜樣的水平。惟有這樣才能把學(xué)習(xí)榜樣的運(yùn)動(dòng)上升到科學(xué)，榜樣才可能被復(fù)制。否則榜樣就像是藝術(shù)家，而且是不可復(fù)制的藝術(shù)家，榜樣的力量只能帶來(lái)暫時(shí)的激情、興奮和感慨，但是睡一覺(jué)之后人們就全忘了。